印刷需要が減り続けても、工場と人を生かせますか。抄紙機の集約と包装・衛生・新素材転換を一体計画
新聞やチラシ、カタログ、事務用紙などの需要は、デジタル化の進展によって長期的に減り続けています。電子帳簿保存法への対応など、ペーパーレス化を後押しする事業環境の変化もあり、需要が従来の水準に戻ることは見込みにくい状況です。製紙は抄紙機をはじめとする大型設備の固定費が大きく、稼働率の低下は設備当たりの固定費負担を高め、収益を圧迫します。
一方、段ボール原紙・衛生用紙・セルロースを活用した新素材など、需要の維持・成長が期待される分野もあります。縮小する品種の生産再編と成長分野への転換を一体で計画することが、工場と人を生かす鍵になります。
本資料は、製紙メーカーが需要縮小を前提に、抄紙機の停止・転抄・集約による生産再編と成長分野への事業転換を同時に進めるための考え方とアプローチをまとめたホワイトペーパーです。
■ 本資料で解説する5つのテーマ
需要縮小が「構造問題」になった理由
紙の需要をめぐる主な変化
再編と転換を阻む構造的な壁
生産再編と事業転換の4層フレームワーク
セルフ診断と次のステップ
■ 生産再編と事業転換を阻む3つの構造的な壁
第1の壁 設備の壁：抄紙機の固定費が大きく稼働率の低下が収益を直撃し、転抄には改造投資が必要で設備停止の判断が難しい
第2の壁 組織の壁：工場の雇用と地域への影響・品種ごとに技能が異なる・人材の配置転換が難しく再編を先送りしやすい
第3の壁 転換の壁：成長分野の顧客基盤が弱く新素材の事業化に時間を要し、投資の優先順位が定まらず成長事業の確立に時間を要する
■ 生産再編と事業転換 4層フレームワーク
Layer1 収益の可視化：品種・抄紙機別の稼働率と収益性の把握
Layer2 生産再編：抄紙機の停止・転抄・集約の計画
Layer3 成長分野への転換：包装・衛生分野への展開と新素材の事業化
Layer4 経営・投資判断：再編と成長投資の配分を全社で決定
■ 3ステップの実行ロードマップ
STEP1（0〜6か月）：収益性の可視化と需要見通しの策定。抄紙機ごとの稼働率と品種ごとの収益性を把握し、需要の中長期見通しを立て、停止・転抄・集約のシナリオを収益・投資・雇用の影響で比較します。
STEP2（6〜18か月）：再編と転換の一体計画。縮小する品種の生産を集約する計画と空いた設備・人材を成長分野に振り向ける計画を一体で描き、重点とする成長分野を定め顧客開拓と投資の順番を決めます。
STEP3（18か月〜）：実行と継続的な見直し。生産の集約と転抄を計画に沿って進め成長分野の拡販を推進しながら、需要と市況を継続的に把握し再編と投資の計画を定期的に見直します。
■ こんな課題をお持ちの方へ
・抄紙機ごとの収益性を把握していない
・印刷用紙の需要の中長期見通しを持っていない
・稼働率の維持を優先して生産している
・成長分野への転換計画が具体化していない
アクセンチュアでは、収益の可視化から再編シナリオの比較、成長分野への転換計画、実行まで段階的に支援しています。まずはお気軽にご相談ください。
このカタログについて
| ドキュメント名 | 製紙メーカー向け｜需要縮小を前提にした生産体制の再編と成長分野への事業転換の実践フレームワーク |
|---|---|
| ドキュメント種別 | ホワイトペーパー |
| ファイルサイズ | 824.7Kb |
| 登録カテゴリ | |
| 取り扱い企業 | アクセンチュア株式会社 (この企業の取り扱いカタログ一覧) |
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このカタログの内容
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WHITE PAPER｜パルプ・紙 × 戦略・経営企画
印刷需要が減り続けても、
工場と人を
生かせますか？
製紙メーカーのための
需要縮小を前提にした生産体制の再編と事業転換の実践フレームワーク
構造的減少 生産再編 成長分野
デジタル化による 抄紙機の停止・ 包装・衛生・
印刷用紙の需要縮小 転抄・集約 新素材への転換
本稿の内容 紙の品種別の需要の見通し（概念図）
新聞用紙
1 需要縮小が「構造問題」になった理由
印刷・情報用紙
2 紙の需要をめぐる主な変化
包装用紙
3 再編と転換を阻む構造的な壁
段ボール原紙
4 生産再編と事業転換の4層フレームワーク 衛生用紙
底堅い、または成長が期
縮小傾向 おおむね横ばい
5 待される
セルフ診断と次のステップ ※概念図であり、実際の値は企業・製品により異なります
アクセンチュア株式会社 2026年 外部公開版
Supply Chain & Engineering（SC&E）
SupplyChain_Engineering@accenture.com
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WHITE PAPER｜パルプ・紙 × 戦略・経営企画 2
EXECUTIVE SUMMARY
需要縮小を「前提」として見るか否かで、打ち手は大きく変わる
新聞やチラシ、カタログ、事務用紙などの需要は、デジタル化の進展によって長期的に減り続けています。電子帳簿保存法への
対応など、ペーパーレス化を後押しする事業環境の変化もあり、需要が従来の水準に戻ることは見込みにくい状況です。一方、
段ボール原紙、衛生用紙、セルロースを活用した新素材など、需要の維持・成長が期待される分野もあります。
本稿では、製紙メーカーが需要縮小を前提に、抄紙機の停止・転抄・集約による生産再編と、成長分野への事業転換を同時
に進めるための考え方とアプローチを整理します。
Why 1
印刷需要の縮小は、市況変動だけでは説明できない構造的な問題
製紙は抄紙機をはじめとする大型設備の固定費が大きく、稼働率の低下は、設備当たりの固定費負担を高め、収益を圧迫します。需要
が減る中で稼働を維持しようとすると、価格競争に陥りやすくなります。
どの抄紙機を止め、どれを成長分野の品種に転抄し、どの工場に生産を集約するかは、雇用や地域、顧客への供給責任にも関わる経営
判断です。判断を先送りすると、設備、人材、投資に関する選択肢が狭まる可能性があります。
図1 製紙事業のバリューチェーンと需要縮小のホットスポット
原料 生産設備 品種構成 販売 新事業
印刷用紙 新聞・ 段ボール
パルプ 価格競争
の抄紙機 印刷用紙 原紙
稼働率の セルロース
古紙 包装用紙 代理店網
低下 新素材
設備の 紙への
薬品 衛生用紙 輸出
老朽化 素材代替
需要縮小の影響が大きい領域 影響が中程度の領域 影響が比較的小さい領域
図1：需要縮小の影響は、印刷用紙の抄紙機と、その品種の販売に集中しています（概念図）
構造的減少 2024年1月 成長分野
デジタル化による 電子取引データの保存要件への対応が本格化 包装・衛生・
印刷用紙の需要縮小 新素材への転換
※図1と表紙の図は概念図であり、需要の見通しは品種・地域・顧客により異なります
※電子取引データの保存義務は電子帳簿保存法に基づきます（国税庁）
※本稿では、新聞用紙・印刷用紙・情報用紙（事務用紙を含む）を「印刷用紙」と総称します
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WHITE PAPER｜パルプ・紙 × 戦略・経営企画 3
図2 生産再編と事業転換を阻む3つの構造的な壁
第1の壁 第2の壁 第3の壁
設備の壁 組織の壁 転換の壁
抄紙機 ・ 固定費 ・ 稼働率 雇用 ・ 地域 ・ 技能 新事業 ・ 顧客 ・ 投資
・抄紙機の固定費が大きい ・工場の雇用と地域への影響 ・成長分野の顧客基盤が弱い
・稼働率の低下が収益を直撃 ・品種ごとに技能が異なる ・新素材の事業化に時間を要する
・転抄には改造投資が必要 ・人材の配置転換が難しい ・投資の優先順位が定まらない
設備停止の判断が難しい 再編を先送りしやすい 成長事業の確立に時間を要する
図2：設備・組織・転換の3つの壁が、生産再編と事業転換を難しくしています
Why 2
生産再編と事業転換を一体で計画
抄紙機の停止や集約だけを進めると、固定費を削減できても、収益の柱まで縮小し続ける可能性があります。一方、成長分野への転換
だけを進めても、縮小する品種の設備と人員が重荷として残ります。
縮小する品種の生産をどの設備に集約し、空いた設備と人材をどの成長分野に振り向けるかを、1つの計画として描く必要があります。工
場と人を生かす再編が、転換のスピードを左右します。
図3 紙の需要をめぐる主な変化
2000年代 2010年代 2020年 2022年 2023年 2024年 今後
1 2 3 4 5 6 7
印刷用紙の スマートフォン テレワークで プラスチック資源循環 インボイス 電子取引データ 包装・新素材
需要が減少へ とデジタル広告 事務用紙が減少 促進法が施行 制度が開始 の保存が義務化 への転換
の普及
成長分野の機会 需要縮小の要因
図3：デジタル化と事業環境の変化を受けて印刷用紙の需要は縮小を続け、成長分野への転換が求められています
減る需要を追うより、残る設備と伸びる分野に人材を生かす計画が必要です。
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Why 3
再編と転換は、「工場単位」では決められない
抄紙機の停止や転抄は、生産・営業・人事・財務に同時に影響します。全社の品種構成と工場の配置を見直し、経営として判断の基準
を定める必要があります。そこには3つの課題があります。
品種・設備別の収益性の可視化
1 抄紙機ごとの稼働率と、品種ごとの収益性を把握します。
再編シナリオの比較
2 停止・転抄・集約の組み合わせを、収益・投資・雇用の影響で比較します。
人材・設備の成長分野への再配置
3 活用可能な設備・人材を、包装、衛生、新素材など、成長が期待される分野に再配置します。
図4 従来の事業運営と目指す姿
従来の事業運営 目指す姿
稼働率の維持を優先して生産する 需要の見通しに合わせて生産を集約
抄紙機ごとに損益を判断する 全社の品種構成で設備を判断する
再編は収益が悪化してから行う 需要縮小を前提に計画的に再編する
新事業は研究開発部門が担う 設備と人材を成長分野に振り向ける
人員は工場ごとに管理する 全社で人材の配置転換を計画する
アプローチ
縮小と成長を1つの計画にまとめ、工場と人を生かす
品種と抄紙機ごとの収益性を可視化し、縮小する品種の生産を集約する計画と、成長分野への転換の計画を一体で描きます。停止・転
抄・集約のシナリオを、収益・投資・雇用の影響で比べて判断します。それを支えるのが次の4層の仕組みです。
図5 生産再編と事業転換の4層フレームワーク
Layer 4 経営・投資判断
投資配分 工場配置 事業構成
再編と成長投資の配分を全社で決定
Layer 3 成長分野への転換
包装 衛生 新素材
包装・衛生分野への展開、新素材の事業化
Layer 2 生産再編
停止 転抄 集約
抄紙機の停止・転抄・集約の計画
Layer 1 収益の可視化
品種別 抄紙機別 需要予測
品種・抄紙機別の稼働率と収益性を把握
図5：収益の可視化を土台に、再編・転換・投資判断を積み上げます
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図6 生産再編と事業転換 実行ロードマップ
STEP 1 0～6ヵ月 STEP 2 6～18ヵ月 STEP 3 18ヵ月～
収益性の可視化と需要見通し 再編と転換の 実行と
の策定 一体計画 継続的な見直し
品種・設備別の収益把握 停止・転抄・集約の計画 生産の集約と転抄
需要の中長期予測 成長分野の重点選定 成長分野の拡販
再編シナリオの比較 人材の配置転換計画 需要の継続的な把握
活用・停止・転用を検討する設備が明 再編と成長の 需要縮小に対応しやすい事業構造への
確になる 計画が整う 転換
図6：可視化・計画・実行の3段階で、需要縮小に強い事業構造へ転換します
STEP 1 品種と設備ごとの収益力を把握する
抄紙機ごとの稼働率と、品種ごとの収益性を把握し、需要の中長期の見通しを立てます。停止・転抄・集約のシナリオを、収益・投資・雇
用の影響で比較します。
STEP 2 再編と転換を1つの計画にする
縮小する品種の生産を集約する計画と、空いた設備と人材を成長分野に振り向ける計画を一体で描きます。重点とする成長分野を定め
、顧客開拓と投資の順番を決めます。
STEP 3 実行し、需要に合わせて見直す
生産の集約と転抄を計画に沿って進め、成長分野の拡販を進めます。需要と市況を継続的に把握し、再編と投資の計画を定期的に見
直します。
期待する成果
段階ごとに得られる成果
短期（0～6ヵ月） 中期（6～18ヵ月） 長期（18ヵ月～）
→ 品種別の収益把握 → 再編と転換の計画 → 固定費の削減
→ 需要の中長期予測 → 成長分野の選定 → 成長分野の売上拡大
→ 再編シナリオの比較 → 配置転換の計画 → 縮小に強い事業構造
※記載した期間および成果は目安であり、状況により異なります
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セルフ診断
あなたの会社は、需要縮小を前提にした計画を描けていますか？
以下の項目に1つでも当てはまる場合、再編の遅れで収益が悪化し続けるリスクが潜んでいる可能性があります。
図7 製紙事業の構造 セルフ診断チェック
抄紙機ごとの収益性を把握していない
要対応レベル
→ 早急な対応が必要な可能性があります
印刷用紙の需要の中長期見通しを持っていない 0
→ 早急な対応が必要な可能性があります 現状を維持
稼働率の維持を優先して生産している
1～2
→ 早急な対応が必要な可能性があります
注意が必要
停止・転抄・集約のシナリオを比較していない
→ 早急な対応が必要な可能性があります
3以上
成長分野への転換計画が具体化していない 早急に着手
→ 早期の見直しをおすすめします
当てはまる項目の数
人材の配置転換を全社で計画していない
→ 早期の見直しをおすすめします
図7：紫の背景は早急な対応が必要な項目、灰色の背景は早期の見直しをおすすめする項目です
1つでも当てはまる場合 3つ以上当てはまる場合
再編の遅れで収益が悪化し続けるリスクが潜んでいる可能性 生産再編と事業転換の計画に早急に着手すべき段階です。
があります。まずは、抄紙機ごとの稼働率と収益性を確認してく 品種・設備別の収益の可視化から始めることをおすすめします
ださい。 。
次のステップ
事業構造の現状診断から始める
需要縮小への対応は、すべての工場を一度に変える必要はありません。品種と設備ごとの収益力を正しく把握することから始まります。アク
センチュアでは、収益の可視化から、再編シナリオの比較、成長分野への転換計画、実行まで、段階的に支援しています。
製紙事業の再編と転換を、まずは相談してみませんか？
現状診断のご相談を受け付けています。お気軽にお問い合わせください。
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本稿のデータは公表情報・統計資料に基づきます。図は概念図を含みます。個別の投資・経営判断については、当社の専門家にご相談ください。
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