世界の競合と規模で戦えなくても、競争優位を確立できる市場はあるか。勝てる市場への集中戦略
重電・産業用機器の市場では、欧米の大手メーカーが幅広い製品とサービスで世界的に高いシェアを確保し、新興国のメーカーが価格を武器に存在感を高めています。日本のメーカーは国内では強い顧客基盤を持つ一方、海外では規模と価格の両面で厳しい競争にさらされています。全方位で競うと経営資源が分散し、いずれも十分な競争力を確保できない可能性があります。
一方、高い信頼性が求められる用途や長期の保守が重視される市場では、日本のメーカーの品質と技術が評価されやすい傾向があります。重点市場・製品の選択が、経営上の重要な課題になっています。
本資料は、重電・産業用機器メーカーがグローバル競争の中で勝てる市場と製品を選び、事業ポートフォリオと現地での提供体制を再設計するための考え方と実践的アプローチをまとめたホワイトペーパーです。
■ 本資料で解説する5つのテーマ
グローバル競争が「経営課題」になった理由
世界の競争環境をめぐる主な変化
競争力を阻む構造的な壁
市場選択と事業ポートフォリオの4層フレームワーク
セルフ診断と次のステップ
■ グローバルでの勝ち筋を見えにくくする3つの構造的な壁
第1の壁 規模：競合より製品の種類が少なく生産規模の違いが原価に影響し、研究開発投資が分散して市場規模と会社規模がミスマッチ
第2の壁 現地：海外販売網と現地の保守体制が不足し、現地仕様への対応が遅く海外基盤の構築が遅れている
第3の壁 判断：市場別の収益性が把握できておらず撤退の基準がなく、提携の判断も遅く市場に合った経営判断ができていない
■ 市場選択と事業ポートフォリオ 4層フレームワーク
Layer1 市場の評価：市場規模・成長性・自社の勝ち筋による市場と製品の評価
Layer2 製品・サービス：市場に合わせた製品構成・保守サービス・価格設計
Layer3 現地の提供体制：集中市場での販売網・保守体制・現地仕様の整備
Layer4 経営・投資判断：重点投資・維持・撤退の判断と資源配分・提携戦略
■ 3ステップの実行ロードマップ
STEP1（0〜6か月）：市場の評価と強みの把握。市場と製品の組み合わせごとに収益性を把握し、市場規模・特徴と自社の競争優位性を評価して重点投資・維持・撤退を判断します。
STEP2（6〜18か月）：集中市場の戦略設計。集中する市場で製品の仕様と価格・販売と保守の体制を設計し、競争力を確保できない市場では撤退や提携を検討します。
STEP3（18か月〜）：実行と継続的な見直し。重点市場での販売拡大と現地体制の強化を進め、競争環境と収益を継続的に把握しポートフォリオを定期的に見直します。
■ こんな課題をお持ちの方へ
・市場・製品別の収益性を把握していない
・競争優位性の高い市場・製品が明確になっていない
・国内向けの製品をそのまま海外に展開している
・撤退や提携の判断基準が定まっていない
アクセンチュアでは、現状診断から市場の選択、現地での提供体制の設計、撤退・提携の判断まで段階的に支援しています。まずはお気軽にご相談ください。
このカタログについて
| ドキュメント名 | 重電・産業用機器メーカー向け｜グローバル競争における市場選択と事業ポートフォリオ構築の実践フレームワーク |
|---|---|
| ドキュメント種別 | ホワイトペーパー |
| ファイルサイズ | 832.4Kb |
| 登録カテゴリ | |
| 取り扱い企業 | アクセンチュア株式会社 (この企業の取り扱いカタログ一覧) |
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このカタログの内容
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スライド 1
WHITE PAPER｜電気機器 × 戦略・経営企画
世界の競合と
規模で戦えなくても、
競争優位を確立できる市場はあるか？
重電・産業用機器メーカーのための
グローバル競争における市場選択と事業ポートフォリオ構築の実践フレームワーク
市場選択 現地化 総合力
全市場ではなく 価格・仕様・ 品質や保守を強みにする
勝てる市場に集中 サービスの最適化
本稿の内容 市場・製品別の競争力（概念図）
国内の電力会社向け
1 グローバル競争が「経営課題」になった理由
国内の産業向け
2 世界の競争環境をめぐる主な変化
アジアの電力向け
3 競争力を阻む構造的な壁
欧米市場
4 市場選択と事業ポートフォリオの4層フレームワーク 新興国の汎用品
競争力：低 競争力：中 競争力：高
5 セルフ診断と次のステップ ※概念図であり、実際の値は企業・製品により異なります
アクセンチュア株式会社 2026年 外部公開版
Supply Chain & Engineering（SC&E）
SupplyChain_Engineering@accenture.com
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 2
EXECUTIVE SUMMARY
規模に頼らないで競争優位を確立できる市場・製品を選ぶ
重電・産業用機器の市場では、欧米の大手メーカーが幅広い製品とサービスで世界的に高いシェアを確保し、新興国のメーカー
が価格を武器に存在感を高めています。日本のメーカーは国内では強い顧客基盤を持つ一方、海外では規模と価格の両面で
厳しい競争にさらされています。
本稿では、重電・産業用機器メーカーがグローバル競争の中で、勝てる市場と製品を選び、事業ポートフォリオと現地での提供体
制を再設計するための考え方とアプローチを整理します。
Why 1
全方位で競うのではなく、強みがある市場に集中する
海外の大手メーカーは、製品の品ぞろえ、デジタルサービス、資金力で優位に立っています。同様の事業モデルで全市場に参入すると、経
営資源が分散し、いずれも十分な競争力を確保できない可能性があります。
一方、高い信頼性が求められる用途や、長期の保守が重視される市場では、日本のメーカーの品質と技術が評価されやすい傾向がありま
す。重点市場・製品の選択が、経営上の重要な課題になっています。
図1 重電事業のバリューチェーンと競争のホットスポット
開発 調達・製造 販売 据付・保守 市場
製品の 現地の 現地の
部材の調達 国内
品ぞろえ 販売網 保守体制
デジタル
生産規模 価格 長期の保守 アジア
サービス
欧米・
要素技術 品質 提案力 遠隔監視
新興国
競合との差が大きい領域 差が中程度の領域 強みを生かせる領域
図1：競合との差は、品ぞろえ・デジタルサービス・生産規模・現地販売網で特に大きくなっています。（概念図）
市場選択 現地化 総合力
勝てる市場と 価格・仕様・ 品質・保守・
製品への集中 サービスの最適化 信頼性で選ばれる
※図1と表紙の図は概念図であり、競争力は製品・地域・顧客により異なります。
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 3
図2 グローバル競争での勝ち筋を見えにくくする3つの構造的な壁
第1の壁 第2の壁 第3の壁
規模 現地 判断
品ぞろえ ・ 生産 ・ 投資 販売網 ・ 保守 ・ 仕様 市場 ・ 撤退 ・ 提携
・競合より製品の種類が少ない ・海外販売網の不足 ・市場別の収益性が把握できていない
・生産規模の違いが原価に影響 ・現地の保守体制の不足 ・撤退の基準がない
・研究開発投資の分散 ・現地仕様への対応が遅い ・提携の判断が遅い
市場規模と会社規模のミスマッチ 海外基盤・販売網の不足 市場に合った経営判断ができていない
図2：規模・現地・判断の3つの壁が、グローバル競争での勝ち筋を見えにくくしています
Why 2
共通の評価基準のもとで、各市場での収益性・競争力を比較
市場を選ぶには、市場規模や成長性だけでなく、自社の強みが生きるか、現地で保守を提供できるか、価格が競争優位になるのか、検討
する必要があります。まずは、製品と市場の組み合わせによって、収益性や競争優位性にどのような違いがあるのかを評価することが重要で
す。
そのうえで、集中する市場では現地での提供体制に投資し、競争優位を確保しにくい市場では、撤退や他社との提携を検討します。資源
を集中させる判断が、規模に依存しない競争力の強化につながります。
図3 グローバル競争環境をめぐる主な変化と求められる対応（概念）
2010年代 2010年代 2020年 2020年代 対応① 対応② 対応③
1 2 3 4 5 6 7
海外大手の 新興国メーカー サプライ 脱炭素で電力 市場と製品 現地の提供 提携を含む
デジタル の価格攻勢 チェーンの混乱 投資が拡大 の選択 体制の強化 事業の再編
サービス拡大
企業に求められる対応 競争環境の変化
図3：競争環境の変化が続く中、市場の選択と現地での提供体制の強化が求められています
全市場で勝負するのではなく、強みのある市場に経営資源を集中させることが重要です。
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 4
Why 3
市場の選択は「海外事業部だけ」では決められない
市場と製品の選択は、開発の重点、生産の配置、販売と保守の体制、提携の方針に同時に影響します。全社の事業ポートフォリオとして
判断する必要があります。そこには3つの課題があります。
市場・製品別に収益性を可視化
1 市場と製品の組み合わせごとに、収益性と競争優位性を評価します。
重点市場における提供体制の構築
2 集中する市場で、販売・保守・現地仕様の体制に投資します。
撤退・提携の判断基準
3 競争優位を確立しにくい市場からの撤退と、互いの強みを生かせる企業との提携の基準を定めます。
図4 従来の海外戦略と目指す姿
従来の海外戦略 目指す姿
全市場で製品をそろえる 勝てる市場と製品に集中する
国内向け製品を海外に展開する 市場ごとに仕様と価格を最適化する
代理店に依存した販売体制 集中市場では販売と保守に投資する
収益性を市場別に把握できていない 市場・製品別の収益を把握する
撤退と提携の判断が遅い 明確な基準に基づく撤退・提携判断する
アプローチ
市場・製品別の強みを評価し、経営資源を再配分する
市場と製品の組み合わせごとに、市場の魅力度と自社の勝ち筋を評価します。集中する市場、維持する市場、撤退や提携を選ぶ市場に
分け、開発・生産・販売・保守の資源配分を見直します。それを支えるのが次の4層の仕組みです。
図5 市場選択と事業ポートフォリオの4層フレームワーク
Layer 4 経営・投資判断
資源配分 撤退判断 提携戦略
重点投資・維持・撤退の判断と資源配分
Layer 3 現地の提供体制
販売網 保守体制 現地仕様
集中市場での販売・保守・仕様対応
Layer 2 製品・サービス
製品構成 保守サービス 価格設計
市場に合わせた製品と保守サービス
Layer 1 市場の評価
市場規模 成長性 勝ち筋
市場の魅力度と自社の勝ち筋を評価
図5：市場の評価を土台に、製品・現地体制・投資判断を積み上げます
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 5
図6 市場選択とポートフォリオ見直し 実行ロードマップ
STEP 1 0～6ヵ月 STEP 2 6～18ヵ月 STEP 3 18ヵ月～
集中市場の 実行と
市場の評価と強みの把握
戦略設計 継続的な見直し
市場・製品別の収益把握 製品と価格の最適化 重点市場での販売拡大
魅力度と勝ち筋の評価 提供体制の計画 現地体制の強化
市場の分類 撤退・提携の判断 定期的な見直し
重点市場の明確化 経営資源の配分計画を策定 重点市場での収益拡大を目指す
図6：評価・設計・実行の3段階で、グローバル競争で勝てる事業構造をつくります
STEP 1 重点市場・製品の選定
市場と製品の組み合わせごとに収益性を把握し、市場規模・特徴と、自社の競争優位性を評価します。そのうえで、重点投資・維持・撤
退の判断をします。
STEP 2 重点市場における事業戦略の策定
集中する市場で、製品の仕様と価格、販売と保守の体制を設計します。十分な競争力を確保できない市場では、撤退や提携を検討し
ます。
STEP 3 施策の実行と定期的な見直し
重点市場での販売拡大と現地体制の強化を進めます。競争環境と収益を継続的に把握し、ポートフォリオを定期的に見直します。
期待する成果
段階ごとに得られる成果
短期（0～6ヵ月） 中期（6～18ヵ月） 長期（18ヵ月～）
→ 市場・製品別の収益把握 → 集中市場の戦略 → 集中市場でのシェア拡大
→ 勝ち筋の評価 → 提供体制の計画 → 資源配分の最適化
→ 市場の分類 → 撤退・提携の判断 → 海外事業の収益改善
※成果の時期は目安であり、対象範囲や状況により異なります
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 6
セルフ診断
あなたの会社は、強みを生かせる市場を選択できていますか？
以下の項目に1つでも当てはまる場合、資源が分散して競争力を失うリスクが潜んでいる可能性があります。
図7 海外事業の市場選択 セルフ診断チェック
市場・製品別の収益性を把握していない
要対応レベル
→ 早急な対応が必要な可能性があります
競争優位性の高い市場・製品が明確になっていない 0
→ 早急な対応が必要な可能性があります 現時点では大きな懸念なし
国内向けの製品をそのまま海外に展開している
1～2
→ 早急な対応が必要な可能性があります
注意が必要
集中市場での保守体制が十分でないになっている
→ 早急な対応が必要な可能性があります
3以上
撤退や提携の判断基準が定まっていない 早急に着手
→ 早期の見直しをおすすめします
当てはまる項目の数
競合の動向を定期的に分析していない
→ 早期の見直しをおすすめします
図7：紫の背景は早急な対応が必要な項目、灰色の背景は早期の見直しをおすすめする項目です
1つでも当てはまる場合 3つ以上当てはまる場合
資源が分散して競争力を失うリスクが潜んでいる可能性があり 市場選択とポートフォリオの見直しに早急に着手すべき段階で
ます。まずは、市場・製品別の収益性を確認してください。 す。競争優位性の評価から始め、資源を集中する市場を決め
ることをおすすめします。
次のステップ
海外事業の現状診断から始める
グローバル競争での競争優位性の確立は、すべての市場を一度に見直す必要はありません。市場と製品ごとの収益と勝ち筋を把握するこ
とから始まります。アクセンチュアでは、現状診断から、市場の選択、現地での提供体制の設計、撤退・提携の判断まで、段階的に支援し
ています。
海外事業の市場選択を、まずは相談してみませんか？
現状診断のご相談を受け付けています。お気軽にお問い合わせください。
アクセンチュア株式会社 Supply Chain & Engineering（SC&E）
SupplyChain_Engineering@accenture.com
本稿のデータは公表情報・統計資料に基づきます。図は概念図を含みます。個別の投資・経営判断については、当社の専門家にご相談ください。
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