オフィスから紙が消えていく中で、次の収益源はあるか。印刷需要に依存しない事業構造への転換戦略
2023年10月のインボイス制度の開始、2024年1月の電子取引データの保存義務化、テレワークの定着により、オフィスで紙を使う機会は減り続けています。印刷枚数に連動する保守料金やトナーなどの消耗品収益の比率が高いほど、ペーパーレス化の影響は大きくなります。
一方、OA機器メーカーは多くの企業のオフィスに機器と保守の接点を持ち、文書や業務の流れを熟知しています。この顧客基盤を業務のデジタル化を支援するサービスに生かせるかが、事業転換における重要な要素となります。
本資料は、プリンター・OA機器メーカーが印刷需要の縮小を前提に、顧客の業務のデジタル化を支援するサービスや産業用途へと事業ポートフォリオを転換するための考え方と実践的アプローチをまとめたホワイトペーパーです。
■ 本資料で解説する5つのテーマ
ペーパーレス化が「構造問題」になった理由
紙の業務をめぐる制度の変化
事業転換を阻む構造的な壁
事業ポートフォリオ転換の4層フレームワーク
セルフ診断と次のステップ
■ 事業転換を阻む3つの構造的な壁
第1の壁 収益モデル：収益が印刷枚数に連動し消耗品の利益とリースに依存した販売体制から抜け出せない
第2の壁 組織：販売網が機器の販売向けで保守要員の役割が固定化し、評価が台数と枚数中心のままで転換が進まない
第3の壁 開発・提案力：ソフトウェアの開発力が不足し業務改善の提案に不慣れで、他社との連携機会も限られる
■ OA事業のポートフォリオ転換 4層フレームワーク
Layer1 収益構造の可視化：顧客・製品別の印刷枚数連動収益の比率と縮小見通しの把握
Layer2 成長分野のサービスメニュー：文書電子化・業務改善支援・産業用途の設計
Layer3 販売・保守網の転換：営業と保守要員の役割・評価・人材育成の見直し
Layer4 経営・投資判断：既存事業の効率化と成長分野への投資配分・提携戦略
■ 3ステップの実行ロードマップ
STEP1（0〜6か月）：収益構造の可視化と予測。顧客・製品ごとに印刷枚数に連動する収益の比率と縮小の見通しを把握し、顧客基盤と自社の強みから成長分野の候補を選びます。
STEP2（6〜18か月）：サービスの設計と試行。業務のデジタル化支援のメニューを設計し、既存の重点顧客で試行。他社との提携も含め料金・契約体系を検証します。
STEP3（18か月〜）：販売・保守網の転換と拡大。営業と保守要員の役割と評価をサービスに合わせて見直し、対象顧客を広げながら既存事業の効率化で創出した経営資源を成長分野に振り向けます。
■ こんな課題をお持ちの方へ
・印刷枚数に連動する収益の比率を把握していない
・業務のデジタル化支援のサービスメニューがない
・営業の評価が台数と枚数に偏っている
・成長分野への投資の方針が定まっていない
アクセンチュアでは、収益構造の可視化からサービスの設計と試行、販売・保守網の転換まで段階的に支援しています。まずはお気軽にご相談ください。
このカタログについて
| ドキュメント名 | プリンター・OA機器メーカー向け｜ペーパーレス時代の事業ポートフォリオ転換の実践フレームワーク |
|---|---|
| ドキュメント種別 | ホワイトペーパー |
| ファイルサイズ | 840Kb |
| 登録カテゴリ | |
| 取り扱い企業 | アクセンチュア株式会社 (この企業の取り扱いカタログ一覧) |
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このカタログの内容
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スライド 1
WHITE PAPER｜電気機器 × 戦略・経営企画
オフィスから紙が
消えていく中で、
次の収益源はあるか？
プリンター・OA機器メーカーのための
ペーパーレス時代の事業ポートフォリオ転換に向けた実践フレームワーク
2023年10月 2024年1月 業務支援
インボイス制度 電子取引データの 機器から業務の
が開始 保存が義務化 デジタル化支援へ
本稿の内容 OA関連収益の分野別見通し（概念図）
印刷枚数連動の保守
1 ペーパーレス化が「構造問題」になった理由
トナー・消耗品
2 紙の業務をめぐる制度の変化
複合機の販売
3 事業転換を阻む構造的な壁
産業用印刷
4 事業ポートフォリオ転換の4層フレームワーク 業務のデジタル化支援
収益見通し：縮小 収益見通し：横ばい 収益見通し：拡大
5 セルフ診断と次のステップ ※概念図であり、実際の値は企業・製品により異なります
アクセンチュア株式会社 2026年 外部公開版
Supply Chain & Engineering（SC&E）
SupplyChain_Engineering@accenture.com
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 2
EXECUTIVE SUMMARY
ペーパーレス化に伴い、印刷枚数連動型の収益は縮小へ
プリンターや複合機の事業は、機器の販売に加え、印刷枚数に応じた保守料金やトナーなどの消耗品で収益を上げてきました。
しかし、2023年10月のインボイス制度の開始、2024年1月の電子取引データの保存義務化、テレワークの定着により、オフィス
で紙を使う機会は減り続けています。
本稿では、プリンター・OA機器メーカーが、オフィスの印刷需要の縮小を前提に、顧客の業務のデジタル化を支援するサービスや
産業用途へと事業ポートフォリオを転換するための考え方とアプローチを整理します。
Why 1
ペーパーレス化は「一時的なもの」ではなく「構造変化」
オフィスの印刷枚数が減ると、機器の販売台数だけでなく、保守料金や消耗品の売上も連動して減少します。印刷枚数に連動する収益
の比率が高いほど、影響は大きくなります。
一方、OA機器メーカーは、多くの企業のオフィスに機器と保守の接点を持ち、文書や業務の流れを熟知しています。この顧客基盤を、業
務のデジタル化を支援するサービスに生かせるかが、事業転換における重要な要素となります。
図1 OA事業のバリューチェーンと需要縮小のホットスポット
製品 販売 収益 保守・接点 新事業
保守 業務の
複合機・ 販売会社・ 印刷枚数に
サービス網 ※改行位置 デジタル化
プリンター 代理店 応じた保守
の調整 支援
トナー・ 顧客の業務 文書管理
ソフトウェア リース契約
消耗品 の理解 サービス
産業用
法人営業 機器の販売 遠隔監視 産業用途
印刷機
需要縮小の影響が大きい領域 影響が中程度の領域 強みを生かせる領域
図1：印刷枚数に連動する保守・消耗品収益や機器販売において、需要縮小の影響が顕著です（概念図）
2023年10月 2024年1月 顧客基盤
インボイス 電子取引データの 多くのオフィスに
制度が開始 保存が義務化 持つ機器と保守の接点
※出典：国税庁（インボイス制度、電子帳簿保存法）
※図1と表紙の図は概念図であり、需要の見通しは製品・顧客・地域により異なります
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 3
図2 ペーパーレス時代の事業転換を阻む3つの構造的な壁
第1の壁 第2の壁 第3の壁
収益モデル 組織 開発・提案力
枚数連動 ・ 消耗品 ・ リース 販売網 ・ 保守 ・ 評価 ソフト ・ 業務 ・ 提案
・収益が印刷枚数に連動 ・販売網が機器の販売向け ・ソフトウェアの開発力が不足
・消耗品の利益に依存 ・保守要員の役割の固定化 ・業務改善の提案に不慣れ
・リースに依存した販売体制 ・評価が台数と枚数中心 ・他社との連携機会が限られる
新たなサービス・商材を販売する体制の
印刷需要の減少に伴う収益縮小 新規サービスの事業化・拡大の停滞
不足
図2：収益モデル・組織・能力の3つの壁が、事業転換を難しくしています
Why 2
顧客基盤を、業務のデジタル化支援に生かす
多くの企業は、紙の業務をデジタルに置き換える必要に迫られていますが、自社だけでは進め方がわからない場合も少なくありません。機器
の保守を通じて顧客と継続的な接点を持つOA機器メーカーは、こうした支援を提案しやすい立場にあります。
文書の電子化、業務の流れの見直し、クラウドでの文書管理などを機器と組み合わせて提供すれば、印刷枚数に依存しない収益機会を
創出できます。産業用印刷などの成長分野への展開も、選択肢の1つです。
図3 紙の業務をめぐる制度と働き方の主な変化
2020年 2021年 2022年 2023年10月 2024年1月 対応① 対応②
1 2 3 4 5 6 7
テレワークの 押印の見直し 電子帳簿保存法 インボイス 電子取引データ 業務の 産業用途へ
急速な普及 が進む の改正施行 制度が開始 の保存が義務化 デジタル化支援 の展開
企業に求められる対応 紙の業務の減少要因
図3：制度・働き方の変化により紙業務は減少し、事業転換が求められています
印刷機器の提供者から、顧客の業務改革を支援するパートナーへ。
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 4
Why 3
事業転換は「新規事業部門だけ」では進まない
新規サービスを事業化・拡大するには、販売網・保守網・評価の仕組みを、機器の販売から顧客の業務の支援へと切り替える必要があり
ます。既存事業の収益を守りながら転換を進めなければなりません。そこには3つの課題があります。
収益構造の可視化
1 顧客・製品ごとに、印刷枚数に連動する収益の比率と見通しを把握します。
サービスの設計と提携
2 業務のデジタル化支援のサービスメニューを設計し、不足する技術・サービス提供能力は、提携によって補完します。
販売・保守網の転換
3 営業と保守要員の役割と評価を、サービスの提案と提供に合わせて見直します。
図4 従来の事業モデルと目指す姿
従来の事業モデル 目指す姿
印刷枚数に応じて収益を上げる 業務の支援で継続的に収益を創出する
機器の販売とリースが中心 機器とサービスを組み合わせて提供
営業は台数と枚数で評価 顧客の業務改善結果に基づく評価
保守要員は機器の修理を担う 保守接点を活用した業務改善の提案
自社製品のみの取り扱い 他社と提携してサービスメニューを広げる
アプローチ
印刷に依存する収益を見極め、成長分野へ資源を投じる
顧客・製品ごとに印刷枚数に連動する収益の比率と見通しを把握し、需要縮小のスピードを見極めます。そのうえで、業務のデジタル化支
援や産業用途のメニューを設計し、販売・保守網の役割と評価基準を切り替えます。それを支えるのが次の4層の仕組みです。
図5 OA事業のポートフォリオ転換 4層フレームワーク
Layer 4 経営・投資判断
投資配分 提携戦略 事業構成
既存事業の効率化と成長分野への投資配分
Layer 3 販売・保守網の転換
役割転換 評価指標 人材育成
営業と保守要員の役割と評価の見直し
Layer 2 成長分野のサービスメニュー
文書電子化 業務改善 産業用途
業務のデジタル化支援・産業用途
Layer 1 収益構造の可視化
顧客別 製品別 縮小予測
印刷枚数に連動する収益の比率と見通し
図5：収益構造の可視化を土台に、成長分野・販売網の転換・投資判断を積み上げます
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 5
図6 OA事業のポートフォリオ転換 実行ロードマップ
STEP 1 0～6ヵ月 STEP 2 6～18ヵ月 STEP 3 18ヵ月～
収益構造の サービスの 販売・保守網の
可視化と予測 設計と試行 転換と拡大
顧客・製品別の収益把握 サービスメニューの設計 役割と評価の見直し
縮小のスピード予測 重点顧客での試行 対象顧客の拡大
成長分野の候補選定 提携先の選定 既存事業の効率化
印刷需要に依存しない事業構造への転
収益縮小の対象・規模の明確化 新たな収益源の検証
換
図6：可視化・試行・転換の3段階で、ペーパーレス時代の事業構造をつくります
STEP 1 収益縮小の対象・規模の把握
顧客・製品ごとに、印刷枚数に連動する収益の比率と縮小の見通しを把握します。顧客基盤と自社の強みから、成長分野の候補を選び
ます。
STEP 2 サービス設計と重点顧客での実証
業務のデジタル化支援のメニューを設計し、既存の重点顧客で試行します。他社との提携も含め、料金・契約体系を検証します。
STEP 3 販売・保守網の転換と対象顧客の拡大
営業と保守要員の役割と評価をサービスに合わせて見直し、対象顧客を広げます。既存事業は効率化を進め、効率化によって創出した
経営資源を成長分野に振り向けます。
期待する成果
段階ごとに得られる成果
短期（0～6ヵ月） 中期（6～18ヵ月） 長期（18ヵ月～）
→ 収益構造の把握 → サービスメニューの設計 → 継続収益の拡大
→ 縮小の見通し → 重点顧客での試行 → 販売・保守網の転換
→ 成長分野の候補 → 提携先の選定 → 印刷枚数に依存しない収益
※成果の時期は目安であり、対象範囲や状況により異なります
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WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 6
セルフ診断
あなたの会社は、印刷需要が減少しても収益性を維持できる事業を持っていますか？
以下の項目に1つでも当てはまる場合、ペーパーレス化とともに収益が縮むリスクが潜んでいる可能性があります。
図7 OA事業の転換 セルフ診断チェック
印刷枚数に連動する収益の比率を把握していない
要対応レベル
→ 早急な対応が必要な可能性があります
顧客ごとの印刷枚数の減少を予測していない 0
→ 早急な対応が必要な可能性があります 現時点では大きな懸念なし
業務のデジタル化支援のサービスメニューがない
1～2
→ 早急な対応が必要な可能性があります
注意が必要
営業の評価が台数と枚数に偏っている
→ 早急な対応が必要な可能性があります
3以上
保守要員の役割が機器の修理に限られている 早急に着手
→ 早期の見直しをおすすめします
当てはまる項目の数
成長分野への投資の方針が定まっていない
→ 早期の見直しをおすすめします
図7：紫の背景は早急な対応が必要な項目、灰色の背景は早期の見直しをおすすめする項目です
1つでも当てはまる場合 3つ以上当てはまる場合
ペーパーレス化とともに収益が縮むリスクが潜んでいる可能性が 事業ポートフォリオの転換に早急に着手すべき段階です。収益
あります。まずは、印刷枚数に連動する収益の比率を確認し 構造の可視化から始め、成長分野のメニューを設計することを
てください。 おすすめします。
次のステップ
事業構造の現状診断から始める
ペーパーレス時代の事業転換は、すべてを一度に変える必要はありません。印刷需要に連動した収益の縮小規模を把握することから始ま
ります。アクセンチュアでは、収益構造の可視化から、サービスの設計と試行、販売・保守網の転換まで、段階的に支援しています。
OA事業の転換を、まずは相談してみませんか？
現状診断のご相談を受け付けています。お気軽にお問い合わせください。
アクセンチュア株式会社 Supply Chain & Engineering（SC&E）
SupplyChain_Engineering@accenture.com
本稿のデータは公表情報・統計資料に基づきます。図は概念図を含みます。個別の投資・経営判断については、当社の専門家にご相談ください。
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