家電が行き渡った国で、次の成長をどこに描くか。使用データを生かした販売後の収益化戦略
国内では主要な家電製品が多くの世帯に行き渡り、人口と世帯数の減少も進んでいます。製品の性能が上がって長く使えるようになったことで、買い替えサイクルも長くなりがちです。新しい製品を売るだけでは売上を伸ばすことが難しい時代になっています。
一方、ネットにつながる接続家電の普及により、製品がどのように使われているかをデータで把握できるようになりました。使用データを生かして省エネ提案・故障予兆に基づく修理・買い替え提案を行うことで、顧客との継続的な関係を築くことができます。
本資料は、家電・住宅設備機器メーカーが買い替え需要の鈍化を前提に、高機能品への置き換え・使用データを活用したサービス・修理と保守の収益化を組み合わせ、新たな成長につなげるための考え方と実践的アプローチをまとめたホワイトペーパーです。
■ 本資料で解説する5つのテーマ
国内市場の成熟が「経営課題」になった理由
成長モデルが転換するまでの道のり
成長を阻む構造的な壁
製品・サービス戦略の4層フレームワーク
セルフ診断と次のステップ
■ 成熟市場での成長を阻む3つの構造的な壁
第1の壁 需要：主要家電が行き渡り人口・世帯数が減少、製品の寿命が長くなり製品販売数が減少している
第2の壁 顧客接点：販売を量販店に頼り購入後の顧客と接点がなく、使用データを生かせていない
第3の壁 収益モデル：サービスの収益化が難しく修理の採算性が低く、事業評価指標が販売台数に偏っている
■ 製品・サービス戦略 4層フレームワーク
Layer1 顧客と製品の情報：購入・使用・修理の情報の統合
Layer2 販売後サービス：使用データを生かした省エネ提案・故障予兆・アプリサービス
Layer3 収益モデル：修理・保守・定期購入・買い替え提案の収益化
Layer4 組織・評価：顧客の取引期間全体の価値で評価する仕組みと推進組織
■ 3ステップの実行ロードマップ
STEP1（0〜6か月）：顧客と製品の現状把握。購入・使用・修理に関するデータの所在を整理し、接続家電の使用データを分析して提供できる価値を検討します。
STEP2（6〜18か月）：重点製品での試行と設計。省エネ提案や故障予兆に基づく修理などを試行し、修理・保守や定期購入の価格と契約の形を設計します。
STEP3（18か月〜）：拡大と組織化。効果を確認できたサービスを他の製品にも展開し、顧客の取引期間全体の価値で評価する仕組みを整え、サービスを前提にした製品企画へ移行します。
■ こんな課題をお持ちの方へ
・販売台数だけで成長を測っている
・購入後の顧客と直接の接点がない
・接続家電の使用データを生かしていない
・修理・保守を収益事業として見ていない
アクセンチュアでは、現状診断から販売後サービスの設計、試行と収益化、組織と評価の見直しまで段階的に支援しています。まずはお気軽にご相談ください。
このカタログについて
| ドキュメント名 | 家電・住宅設備機器メーカー向け｜買い替え需要の鈍化を超える製品・サービス戦略の実践フレームワーク |
|---|---|
| ドキュメント種別 | ホワイトペーパー |
| ファイルサイズ | 808.1Kb |
| 登録カテゴリ | |
| 取り扱い企業 | アクセンチュア株式会社 (この企業の取り扱いカタログ一覧) |
この企業の関連カタログ
このカタログの内容
Page1
スライド 1
WHITE PAPER｜電気機器 × 戦略・経営企画
家電が行き渡った国で、
次の成長を
どこに描くか？
家電・住宅設備機器メーカーのための
買い替え需要の鈍化を超える製品・サービス戦略の実践フレームワーク
成熟市場 長寿命化 継続収益
主要家電が 買い替えサイクル 使用データを生かす
行き渡った国内市場 の長期化 サービスへ
本稿の内容 収益機会の分野別の伸び（概念図）
新規の製品販売
1 国内市場の成熟が「経営課題」になった理由
買い替え需要
2 成長モデルが転換するまでの道のり
高機能品への置き換え
3 成長を阻む構造的な壁
修理・保守サービス
4 製品・サービス戦略の4層フレームワーク 使用データの活用
収益機会の伸展：小 収益機会の伸展：中 収益機会の伸展：大
5 セルフ診断と次のステップ ※概念図であり、実際の値は企業・製品により異なります
アクセンチュア株式会社 2026年 外部公開版
Supply Chain & Engineering（SC&E）
SupplyChain_Engineering@accenture.com
Copyright © 2026 Accenture. All rights reserved.
Page2
スライド 2
WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 2
EXECUTIVE SUMMARY
台数を追う成長の限界を超え、使われ方から価値を生む発想への転換
国内では主要な家電製品が多くの世帯に行き渡り、人口と世帯数の減少も進んでいます。製品の性能が上がって長く使えるよう
になったことで、買い替えのサイクルも長くなりがちです。新しい製品を売るだけでは、売上を伸ばすことが難しい時代になっています
。
本稿では、家電・住宅設備機器メーカーが、買い替え需要の鈍化を前提に、高機能品への置き換え、使用データを活用したサ
ービス、修理・保守の収益化を組み合わせ、新たな成長につなげるための考え方とアプローチを整理します。
Why 1
台数の成長から、顧客1人あたりの価値の成長へ
国内の家電市場は、新規購入よりも買い替えが中心になっています。買い替えの時期は、故障や生活の変化といった顧客の事情に左右
され、メーカーが需要を喚起しづらい構造です。
一方、ネットにつながる家電（以下、接続家電）の普及に伴い、製品がどのように使われているかをデータで把握できるようになりました。
使用データを生かして、省エネ提案や故障予兆に基づく修理、買い替え提案を行うことで、顧客との継続的な関係を築くことができます。
図1 家電事業のバリューチェーンと収益機会のホットスポット
企画・開発 製造・調達 販売 使用 修理・買い替え
新製品の
部材の調達 量販店 使用データ 修理・保守
開発
省エネの
省エネ性能 生産拠点 自社EC 部品の供給
提案
ネット接続 法人・ アプリ 買い替え
品質
機能 住宅向け サービス 提案
収益機会：大 収益機会：中 収益機会：小
図1：収益機会は、製品の販売後の使用・修理・買い替えの段階に広がっています（概念図）
成熟市場 長寿命化 接続家電
主要家電が 買い替えサイクルの長期化 使用データを
行き渡った国内市場 得られる製品の増加
※図1と表紙の図は概念図であり、収益機会は製品・顧客・地域により異なります。
Copyright © 2026 Accenture. All rights reserved. Supply Chain & Engineering（SC&E）｜SupplyChain_Engineering@accenture.com
Page3
スライド 3
WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 3
図2 成熟市場での成長を阻む3つの構造的な壁
第1の壁 第2の壁 第3の壁
需要 顧客接点 収益モデル
普及 ・ 人口 ・ 製品の長寿命化 量販店 ・ 購入後 ・ データ サービス ・ 修理 ・ 評価
・主要家電が行き渡っている ・販売を量販店に頼っている ・サービスの収益化が難しい
・人口と世帯数が減っている ・購入後の顧客と接点がない ・修理の採算性が低い
・製品の寿命が長くなった ・使用データを生かせていない ・事業の評価指標が販売台数に偏っている
製品販売数の減少 販売後の接点がない 新たな収益源を生み出せない
図2：需要・顧客接点・収益モデルの3つの壁が、成熟市場での成長を難しくしています
Why 2
販売後の顧客との関係から、収益を生み出す
接続家電やアプリを通じて、メーカーは購入後の顧客と直接つながれるようになりました。使用状況のデータから、省エネの改善、故障の予
兆、買い替えに適した時期を把握できます。
これらを生かすことで、修理・保守の提案、消耗品の定期購入、上位機種への買い替えの提案など、販売後の収益機会を広げられます。
製品の企画の段階から、販売後のサービスを含めて設計することが求められます。
図3 家電事業の成長モデルが転換するまでの道のり（概念）
開始 3ヵ月 6ヵ月 9ヵ月 12ヵ月 18ヵ月 24ヵ月～
1 2 3 4 5 6 7
顧客と製品 接続家電の サービスの 重点製品 修理・保守 買い替え提案 サービス起点
の現状把握 データ分析 仮説設計 での試行 の収益化 の仕組み化 の製品企画
現状把握と設計 試行と拡大
図3：顧客と製品の現状把握から始め、試行を重ねてサービス起点の事業へと広げます
製品販売後も、顧客との関係を育てる発想が必要です。
Copyright © 2026 Accenture. All rights reserved. Supply Chain & Engineering（SC&E）｜SupplyChain_Engineering@accenture.com
Page4
スライド 4
WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 4
Why 3
成長モデルの転換は「商品企画部門だけ」では進まない
販売後のサービスで収益を上げるには、企画・販売・修理・IT・顧客対応が連携し、顧客とのつながりを1つの仕組みで管理する必要があ
ります。そこには3つの課題があります。
顧客と製品の情報の統合
1 購入・使用・修理の情報を顧客ごとにひも付け、顧客と製品の関係を把握します。
販売後サービスの設計
2 省エネ提案・修理・定期購入など、収益になるサービスを設計します。
評価と組織の見直し
3 販売台数だけでなく、顧客との取引期間全体の価値で評価します。
図4 従来の事業モデルと目指す姿
従来の事業モデル 目指す姿
販売台数で成長を測る 顧客1人あたりの価値で測る
販売は量販店に頼る 自社のECとアプリで顧客とつながる
購入後の顧客と接点がない 使用データで関係を続ける
修理は採算の合わない業務 修理・保守を収益事業にする
製品の性能で差別化する 販売後の体験も含めて差別化する
アプローチ
顧客との関係を起点とした製品とサービスの組み合わせ
購入・使用・修理の情報を顧客ごとにつなぎ、どの製品で、どのような価値を販売後にも提供できるかを見極めます。重点製品で試行し、
収益モデルと組織の評価を合わせて設計します。それを支えるのが次の4層の仕組みです。
図5 成熟市場での製品・サービス戦略 4層フレームワーク
Layer 4 組織・評価
評価指標 推進組織 人材
顧客の取引期間全体の価値で評価する仕組み
Layer 3 収益モデル
修理・保守 定期購入 買い替え
修理・保守・定期購入・買い替え提案
Layer 2 販売後サービス
省エネ提案 故障予兆 アプリ
使用データを生かした提案と体験
Layer 1 顧客と製品の情報
購入情報 使用データ 修理履歴
購入・使用・修理の情報の統合
図5：顧客と製品の情報を土台に、サービス・収益モデル・組織を積み上げます
Copyright © 2026 Accenture. All rights reserved. Supply Chain & Engineering（SC&E）｜SupplyChain_Engineering@accenture.com
Page5
スライド 5
WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 5
図6 成熟市場での成長戦略 実行ロードマップ
STEP 1 0～6ヵ月 STEP 2 6～18ヵ月 STEP 3 18ヵ月～
顧客と製品の 重点製品での 拡大と
現状把握 試行と設計 組織化
顧客接点の棚卸し サービスの試行 対象製品の拡大
使用データの分析 修理・保守の収益化 評価指標の見直し
サービス案の検討 価格・契約の設計 サービス起点の企画
収益モデルの
提供内容の可視化 成熟市場での成長を実現
手ごたえをつかむ
図6：把握・試行・拡大の3段階で、成熟市場での新たな成長をつくります
STEP 1 顧客との接点とデータを把握する
購入・使用・修理に関するデータの所在を整理し、接続家電の使用データを分析します。その結果を顧客の課題と照らし合わせ、提供で
きる価値を検討します。
STEP 2 重点製品で試し、収益化する
重点製品で、省エネ提案や故障予兆に基づく修理などを試行し、効果を測定します。修理・保守や定期購入の価格と契約の形を設計し
ます。
STEP 3 対象を広げ、組織を整える
効果を確認できたサービスを、他の製品にも展開します。顧客の取引期間全体の価値で評価する仕組みを整え、サービスを前提にした製
品企画へ移行します。
期待する成果
段階ごとに得られる成果
短期（0～6ヵ月） 中期（6～18ヵ月） 長期（18ヵ月～）
→ 顧客接点の棚卸し → サービスの試行 → 販売後の収益拡大
→ 使用データの分析 → 修理・保守の収益化 → 顧客との関係強化
→ サービス案の検討 → 価格・契約の設計 → サービス起点の企画
※成果の時期は目安であり、対象範囲や状況により異なります
Copyright © 2026 Accenture. All rights reserved. Supply Chain & Engineering（SC&E）｜SupplyChain_Engineering@accenture.com
Page6
スライド 6
WHITE PAPER｜電気機器× 戦略・経営企画 6
セルフ診断
あなたの会社は、販売後も顧客と関係を続けられていますか？
以下の項目に1つでも当てはまる場合、成熟市場で成長が止まるリスクが潜んでいる可能性があります。
図7 家電事業の成長戦略 セルフ診断チェック
販売台数だけで成長を測っている
要対応レベル
→ 早急な対応が必要な可能性があります
購入後の顧客と直接の接点がない 0
→ 早急な対応が必要な可能性があります 現時点では大きな懸念なし
接続家電の使用データを生かしていない
1～2
→ 早急な対応が必要な可能性があります
注意が必要
修理・保守を収益事業として見ていない
→ 早急な対応が必要な可能性があります
3以上
購入・使用・修理の情報が紐づけられていない 早急に着手
→ 早期の見直しをおすすめします
当てはまる項目の数
製品の企画に販売後のサービスが含まれていない
→ 早期の見直しをおすすめします
図7：紫の背景は早急な対応が必要な項目、灰色の背景は早期の見直しをおすすめする項目です
1つでも当てはまる場合 3つ以上当てはまる場合
成熟市場で成長が止まるリスクが潜んでいる可能性があります 成長モデルの転換に早急に着手すべき段階です。顧客と製品
。まずは、購入後の顧客との接点を確認してください。 の情報の統合から始め、重点製品で試行することをおすすめし
ます。
次のステップ
成長戦略の現状診断から始める
成熟市場での成長モデルの転換は、すべての製品を一度に変える必要はありません。顧客との接点とデータを把握することから始まります。
アクセンチュアでは、現状診断から、販売後サービスの設計、試行と収益化、組織と評価の見直しまで、段階的に支援しています。
家電事業の成長戦略を、まずは相談してみませんか？
現状診断のご相談を受け付けています。お気軽にお問い合わせください。
アクセンチュア株式会社 Supply Chain & Engineering（SC&E）
SupplyChain_Engineering@accenture.com
本稿のデータは公表情報・統計資料に基づきます。図は概念図を含みます。個別の投資・経営判断については、当社の専門家にご相談ください。
Copyright © 2026 Accenture. All rights reserved. Supply Chain & Engineering（SC&E）｜SupplyChain_Engineering@accenture.com