10分でわかるDX推進の失敗事例と成功事例

「現場は感覚」で「管理側は意識」で話す 「数字」で会話できていますか？ 10分でわかる DX推進の 失敗事例と成功事例 費用対効果を出すのは経営者です 現状維 劣 持 化 は と同じ 一般社団法人 日本電気制御技術工業会 ものづくり・ことづくり委員会 著

本書の読み方 ページ構成 本書は、テーマごとのポイントを紹介するマンガとその解説の構成で、 DXに対する基本的な考え方をご紹介しています。 目　次 はじめに 1 事例1～3 登場人物紹介［中小企業］ 2 事例1　ＤＸ推進のための経営者の「心得と役割」 3 事例2　経営課題を共有後のＤＸ推進の「作法」 6 事例3　理想の業務フローの設計 9 事例4～6 登場人物紹介［大企業内の部署］ 12 事例4　不良品が流出出来てしまう管理体制 13 事例5　個別受注品の生産ＤＸとコトづくり 16 事例6　ブラックボックス化 20 ライセンス © Nippon Electric Control Technology Industries Association 著作権表示がある限り、営利・非営利目的問わず、複製・再配布を認める。 ●改変および二次利用を認めない

はじめに 　現代社会は、急速な技術革新が進む一方で、少子高齢化、グローバル化、地政 学的リスクへの対応など、さまざまな課題に直面しています。特に少子高齢化 は、労働力の減少を招き、経済成長や社会保障制度の維持に深刻な影響を及ぼ しています。こうした課題を乗り越えるためには、従来の枠組みにとらわれない 新しいアプローチが求められています。 　その解決策の一つとして、近年注目されているのがデジタルトランスフォーメ ーション（DX）です。DXとは、デジタル技術を活用してビジネスモデルや業務プ ロセスを革新し、競争力の向上や業務の効率化を目指す取り組みです。DXの推 進により、市場環境や消費者ニーズの変化に迅速に対応できるようになり、世界 中で多くの成功事例が生まれています。 　本書では、製造業におけるDXの成功事例を取り上げるとともに、それに関連 する失敗事例も紹介しています。DXに関心を持ちながらも、具体的にどのように 進めればよいか悩んでいる方々に向け、実践の参考となる情報を提供すること を目的としています。また、本書を読んでDXに興味を持った方には、巻末で紹介 しているWebサイトを通じて、さらなる情報を得ていただければと思います。 　皆様がDXの可能性を最大限に活用し、新たな発展を実現するための一助と なれば幸いです。 一般社団法人 日本電気制御技術工業会 ものづくり・ことづくり委員会 1

事例 1～3 登場人物紹介 経営層 社長（悩み多き…） 工場長（やさしさが売り） 現場管理職 ライン長（現場の実践派） 現場社員（ＤＸ推進チーム） 班長（猪突猛進） 担当者A（生産技術兼任） 担当者B（ITはお任せ） 2

事例１　DX推進のための経営者の「心得と役割」 失敗事例 DX推進係の皆さん 【スローガンの目的は何?】 頑張ってください スローガンができてそのまま現場に掲示 デジタル化 しましたが、会社の何を変えるんでしょう? ちょっと心配… はいっ! は変革への 頑張ります 第一歩!! やっぱり現場の人は何をするのかわかっ ていないみたいですよ。 ペーパーレスや 【デジタル化は進んでいく?】 帳票をEXCEL化 疑問に思いつつ「デジタル化」のアイデア 日報のEXCEL化！ がどんどん出て、ライン長も盛り上がって タブレット端末も導入！ ます! …これぞ変革 工場長は、何を変革したいのか、ちょっと 活発に議論 しているな 不安になってきましたよ。 着眼点も 良いぞ! 【現場では皆が頑張る!】 設備の稼働日報の なるほど 作成時間を短縮し、 早速やって 設備稼働日報用にタブレットを導入し デジタル化されたデータ みよう ・日報作成時間の短縮や も蓄積できます！ ・稼働データのデジタル化導入を計画! “会社を変えよう！”の テーマを何か見つけ たかな?? 「紙の方が書きやすい!」 入力も確認もしやすく 【経営層のデジタル化の目的が不明確】 「汚れた手でタブレット なって、データも集まる、 現場ではタブレットが放置され、DX推進 触れない」 いまさら と聞いていたけど、 係の人は現場の方々から苦情を言われて 　　　言われても… 成果は？ います！？ 経営課題をデジタルという道具でどう変 革し、成果をあげるかを共有できていなか ったので、現場を混乱させてしまいました ね。 3

事例１　DX推進のための経営者の「心得と役割」 成功事例 人手不足対策は 確かに残業時間も増えて 【先ず、経営者層の課題認識から】 待ったなしの状況じゃ きてます、ライン長に 社長は人手不足対策について、工場長に ないかね? 現状を聞いてみましょう! 課題の確認をしています。 でも、工場長は詳しく把握していないみた いです… 大丈夫でしょうか? 求人も考えるけど、 私の感覚では、 【「現場の問題」を共有し「課題」を探る】 ラインの稼働率に問題 チョコ停が稼働率を 工場長は、対策に先走らず、先ず現場の状 は無いのかな? 悪化させてます! 況把握に努めます。 あれ!?ライン長は肌感覚しか報告できま せん。不備の多い手書きの日報で、実は分 析できなかったみたいです。 チョコ停発生状況の記録 では、DX推進チームを 【課題からデジタル化の が形骸化してました… 立ち上げ、予算も付けて 「目的・組織・予 算・指針」を決定】 すぐ実行してみよう! 工場長自ら、現場の問題への理解不足を 認め、“チョコ停“の把握の課題を報告しま 課題は した。 設備の稼働を 見える化する 社長も状況を認識して、すぐに組織化と予 ことでした… 算をつけることを決断しました! 【経営層と現場改善の活動が一体化】 同じ方法で残りの設備 もデータで見てみよう! 経営層が示した活動指針で、チョコ停を見 える化できて、改善成果が出てきました。 削減目標を設定し DX推進チームも“現場の感覚と勘”をどん 改善成果も どんデータで裏付し、改善の輪が広がって 出始めました! いるみたいです。 チョコ停の 原因を 見える化! 経営と現場で データを共有 4

事例１　DX推進のための経営者の「心得と役割」 ■経営者の「問題」と「課題」の認識が不十分？ 　失敗事例では、経営者が「デジタル化で会社を変えよう！」という抽象的なスローガンを掲 げ、工場長もそのまま現場に伝えました。その結果、現場ではデジタル化そのものが目的とな ってしまいました。 　成功事例では、経営者が経営上の「問題と課題」を明確に認識しています。現場管理者と の対話で具体的な「課題」を共有し、スローガンではなく業務指針を明示したうえでデジタ ル化を手段として活用し成功しました。 ■『DX』を簡単に説明すると要素は2つ 　「D」はデジタル化で道具（手段）です。 　「X」はトランスフォーメーション（変革）で、現状を打破、その組織文化や、ビジネス、最終的 には経営のあり方を変革していくことです。 ■「Ｄ」デジタル化は最初の一歩、その前の「心得」とは 　失敗事例の原因は、経営者と現場間で「何を変革したいのか」という、「課題認識を共有す る」という経営者の「心得」不足にありました。 　そのために、先頭に立って、多くのデジタルデータを集め「見える化だ！」と宣言した班長の 意気込みや、現場で手書き日報をタブレット化し、バーコードリーダーなど多くのデジタル機 器を導入し、データを集めた現場の努力もむなしく、分析できずに失敗しました。 ■「X」変革を起こすための目的・目標の設定は経営層の「役割」 　『DX』の本質はデジタル技術による経営の変革に有ります。そのための「目的の設定」は経 営層の重要な役割です。 　成功事例では、社長が工場長と対話し、社長と工場長は人員不足について会話。その後工 場長はライン長と「稼働率」について話し合っています。その中で、日々の業務に追われて改 善に必要なチョコ停のデータが不足していることが判明しました。そこで社長と工場長は、 「設備稼働率向上のためにチョコ停データを収集する」という「明確な目標」を設定し、予算を 確保。まず１工程から始めて成果を確認しながら、徐々に全体に展開する。というスモールス タートの「活動指針」を明示しました。 ■『デジタル技術で小さな改善の連鎖がはじまる』 　現場では、活動指針に沿って、設備の表示灯から稼働率向上のネックとなっているチョコ停 の発生データを取得し、見える化がはじまります。 　現場の“感覚・勘”を仮説としてチョコ停要因を標準化し、動画解析の活用で原因が特定さ れていきます。原因が判明すれば対策が実行できます。このプロセスを通じて、現場の感覚が データで裏付けられ、経営と現場の情報共有が進みました。削減目標を設定した活動で成果 が出て、他工程にも展開されていきます。経営の思いと現場の活動が一体となった事例です。 5

事例２　経営課題を共有後のDX推進の「作法」 失敗事例 DX推進係に 【抽象的で曖昧なスローガンで現場は?】 未来を変える、デジタルの力で！ 抜擢されました 新しいスローガンのもと、“DX推進係”も設 けて現場もやる気満々ですね。 デジタル化 頑張って は変革への ください ちょっと待ってください、スローガンが。 はいっ！ 第一歩！！ 頑張ります 抽象的で、班長も現場のメンバーも何を するのか解っていないみたいです。 ライン長から 大丈夫か 【現場では勘違い!】 とにかくデータを センサー、 なぁ？ 班長は、「さて、何しようか?」って、やっぱり 集めろと… RFIDタグ、 何をするのか決め切れていません。 バーコードリーダー、 何だか目的がまだ定まっていないみたい 色々駆使して… ですね。工場長も少し不安顔です。 いいぞ データを どんどん 集めよう 工程の“見える化”をします！ 【現場は優秀、でも…】 テーマは『組立中断の それでも班長を中心に、ちゃんと稼働率向 要因分析と改善』 上という目的を設定しました。 なるほど 『組立中断の要因分析』がテーマ ・中断要因をバーコードで記録 ・中断発生前後の動画も記録 　手書き日報も廃止！ うまくいくと良いですね。 データは 実績も効率も 【全部は成功せず失敗もあります】 集まりましたが 悪化している。 抽象的なスローガンと、社長の“デジタル 現場が変な雰囲気で… 方法を 化”と“変革”というメッセージが強すぎて、 「監視だ、犯人捜しだ」 見直そう！！ と苦情の声が 一気に進めてしまいました。 班長からも… 経営課題の現場共有とDX推進のための データ 標準化活動を明示するなどの「作法」をお 多すぎ！ ろそかにしてしまった結果、デジタル化が 分析無理！ 現場に負担をかけて失敗です。 と言われてしまって 6

事例２　経営課題を共有後のDX推進の「作法」 成功事例 【経営者は何を目指すか具体的に発信】 【DX推進スローガン】 『 非稼働時間を減らし生産数を上げて社会貢献』 社長と工場長は、経営課題と思いを込め て、“DX推進スローガン“として、会社 に掲 安定操業で げました。 利益をあげることが 会社の目指すべき姿と現在の経営課題が 最大の経営課題 はっきりとわかります。 お客様のために なる事で社会貢献 にもなります! 【デジタル化にも”作法”有り】 非稼働時間の 目的を非作業 工場長から、ライン長、班長へと流れる様 要因分析は? 時間に絞って にスローガンの実行策が展開されていき データ収集 しています! ます。現場の表示灯の状態を“シンプルに データ”にして、色の意味を足すと“標準化” されたデータが集まります。それに作業情 表示灯の色に、 作業／非作業の現場動画 報を動画で撮影して紐づける。なるほど、 を紐づける仕組みで うまくいきそう ですね！ 実施中です。 最初の課題、 ところで、現場の人たちの 【現場の対話で活動目的と指針を浸透】 稼働状況の見える化 『監視されてる！』という 早くも班長から、稼働状況の報告がされま できました！ 意見にはどう対応 した。シンプルなデータなので分析も楽だ したのかね? ったみたいですね。 カメラ導入への懸念は、現場コミュニケー ションと、実際の改善成果で解消したみた 『目的は工程設計の いです。 悪い部分を見つけること』 を説明し、実際に改善を 見せました! 表示灯の点灯時間と 社長がすぐに決裁 【経営者発信で改善のPDCAが加速!】 動画を紐づけ、稼働と 効果も上 ！々 日頃、感じていた「チョコ停」の状況を動画 非稼働のデータを 次のテーマの 分析で“見える化”して、改善できる体験を 集め標準化 改善開始! 全員で共有しましたね。 段取り時間の 社長の「非稼働時間を減らす」という明確 改善目標を設定 な発言で、小さいPDCAが回り、現場のベ 「段取り時間の テランも“勘“がデータで裏付けられてうれ ばらつき」 現場感覚を 「チョコ停」を 数字で裏付け、 しそうです。早速、次の改善もはじまった 見える化 経営と現場で共有 みたいです! 7

事例２　経営課題を共有後のDX推進の「作法」 ■スローガンに込めた経営者のメッセージの間違い！？ 　事例のスローガンの違いに気づきましたか？ 　失敗事例では『未来を変える、デジタルの力で!』と、抽象的で曖昧な内容でした。現場では早速勘 違いがはじまります。 一方、成功事例では【 DX推進スローガン】として『非稼働時間を減らし生産数を 上げて社会貢 献』と、デジタル化推進とその目的、企業が目指す姿が表現されています。 ■『DX』って、そもそも何で何のために必要なのか？ 　『DX』の要素は「D」デジタル化した道具を使い、「X」トランスフォーメーション、すなわち現状を打 破して、その組織文化や、ビジネス、最終的に経営のあり方を変革していくことでした。 　不確実性の時代と呼ばれる現在、変化への素早い対応は不可欠です。その中で現状維持は後退を 意味します。企業は生き残りをかけてデジタル化だけでなく組織全体の変革を急ぐことが必要なの です。 ■「Ｄ」デジタル化の一歩目の「作法」=標準化の重要性 　デジタル化は道具で手段です。その効果を得るためには理解すべき「作法」が有ります。その後の 変革を起こすために大変重要な事柄です。 　特に製造業でプロセスなどの変革につなげようとする時には、デジタル化や将来連携したい項目 を「標準化」して整理することは不可欠で、避けては通れません。標準化された基本データが無いと、 混沌としたデータが大量に発生し、デジタル化しても変革は起きず、デジタル化がむしろ負担となり ます。 ■「Ｘ」変革を起こすための目的の設定は経営の責任 　『DX』の本質はデジタル技術による経営の変革で、その目的を示すのは、経営側の役割です。それ が、その後の現場の活動の指針となります。 　そこでも標準化されたデータは不可欠です。現場と経営が共通言語ともいうべき数値を指標にし て対話することで「活動の目的」や「目標・指針」が浸透します。データ無しでは「改善のPDCA」が回ら ず失敗事例の様になります。 ■経営者発信で改善のPDCAが加速 　これまで現場単位で個別に行われていた「改善活動」が、経営者の目的と数値目標の発信により、 デジタル技術を活用しながら標準化されたデータでつながるようになりました。 　成功事例では、非稼働要因を現場の感覚から数種類に標準化。要因の記録には動画を活用する工 夫が生まれました。このような取り組みで、更に大きな変革のための気づきが生まれ、経営のスピー ドが上がり、利益を生み出していきます。 まだ「ビジネスの変革」と呼ぶには初期段階かもしれません が、目的、目標に向かってデジタル化の第一歩を踏み出した現場のエピソードから、『DX』の理解が 深まればと思います。 8

事例３　理想の業務フローの設計 失敗事例 【デジタル化の取組みを開始!】 デジタル化で会社を変えよう! 業務変革を目指して経営方針が出されま デジタル化 まずは した。 は変革への 現状の見える化 近年の動静から何らかの見える化から着 第一歩！！ を現場に指示 手するようです…。 します！ はいっ！ 何をテーマ 頑張ります にしようかな？ 生産の進捗状況の 進捗管理担当と 【生産進捗の見える化を企画】 見える化システムを 現場の作業者との 属人的で時間を要している業務に決めた 構築しよう 情報共有が大切 ようです。 だからね どんな 業務フローに なっているのかな？ まぁー良いか！ 【祝!見える化システムを構築】 見える化システム 時間はかかった ができました。 けど、やり遂げたね。 時間が結構かかりましたが、やっと完成し やっと完成です。 たね。運用開始が楽しみですね。 ～1年後～ えー！ 【運用してみると…】 この画面は不要 現場では 雰囲気が あれ？班長やっちゃいましたね。 だったの？ こんな画面 悪いなぁ～ 現場の意見を聞いて進めるべきでした 見ないよ！ ね。多くの問合せが作業者に寄せられ繁 ～その後～ 雑化を招く事態に…。 経営方針とはかけ離れた方向へ… 9

事例３　理想の業務フローの設計 成功事例 一番人手が 【デジタル化の取組みを開始!】 かかっている 生産進捗管理です。 業務変革を目指してデジタル化推進の経 のは？ 営方針が出されました。 なるほど！非効率な業務の洗い出しから着 まずは 手するんですね。 業務の整理 から開始 だな。 業務フローの整理と 各担当者が 【現状の業務課題を抽出】 情報を明確にしよう 独自のやり方を 共通の部分と属人的な部分を洗い出しな しているので… がら進めるんですね。 各自の 暗黙知を形式知にして行くことが業務変 やり方の良い 革の第一歩になると考えているようです。 ところを見つけ ながら整理 してみたら？ 理想的な業務 【業務と連結したシステム設計】 フローを描けました。 複雑だった業務が簡潔な業務フローにま （案外簡単だった） とまりました。 これならシステム要件も明確になります 業務フロー からシステムの ね。 要件が見えて きました このシステム やるねぇー! 【運用してみると…】 すばらしいです。 現場が身近に感じるよ! 生産遅延の挽回策が共有でき各自がアク みんなが自発的に動く 社外にもアピール ションをとれるようになりましたね。 ようになりました! できるな。 現場の雰囲気もすごく良くなったようで す。 10

事例３　理想の業務フローの設計 ■『デジタル化推進』における注意点 　デジタル化は企業変革の手段の一つにすぎず、その本質を理解することが重要です。業務の中で 人が担っている情報や判断の仕組みを明確にし、それがシステム化できるかを見極めながら、必要 な仕組みを構築することが、企業変革の鍵になります。 ■『業務フローの設計』による最大の効果 　業務を無理にソフトに合わせると目的達成が難しくなる場合があります。したがって、実際の運用 に合ったシステムを導入することが、真の業務改善に繋がります。業務のシステム化を進める上で不 可欠なことは、現状の業務フローを把握し、課題を明確にすることです。その課題を解決できる業務 フローの設計と関係者との調整が重要となります。 ■使用者の業務目的に合わせたシステム構築 　業務フローを設計した後は、必要なデータや判断ロジックを明確化し、業務ごとの役割や責任を 果たせるシステム構築が重要です。また、構築したシステムを陳腐化させないためには、利用者の業 務目的や要望を十分に反映させることが不可欠です。 ■DXの取組みにおけるポイント 　デジタライゼーションを進めるには、まず現状の業務を見直すことが重要です。情報量が多い業務 ほどシステムが複雑化し、柔軟性が低下する可能性があります。そのため、業務を精査することが、将 来的に効果的なDXを実現する第一歩となります。 11

事例 4～6 登場人物紹介 ユーザー 販売店 設計者（個別仕様はお任せ） 営業（温故知新がモットー） メーカー（営業部門） （生産部門） 営業（見積窓口） 工場長（悩み多き…） ライン長 班長 担当者Ａ 担当者Ｂ 12

事例４　不良品が流出出来てしまう管理体制 失敗事例 【良品の部品が後工程で…】 部品Aが わかりました。 製品Xの最終検査工程で不良が発生して 不良の要因では？ いるようです。 すぐに調べてくれ！ 組立部品Aが要因だと疑われていますね。 部品Aは 全数検査してるし 問題ないと 思うけど… 【再び検査工程を流してみると！？】 再検査では なぜ 部品Aの製造工程で再検査してみたとこ 不良判定！？ なんだ！？ ろ、結果は…？ 担当者は混乱しています…。 その日は全数合格 当日の記録は不良なしか…。【検査の信頼性は！？】 になってますね！ もしかすると、作業者が検査 生産データは作業者が紙へ手書きで記入 を飛ばしてしまったのかも？ しており、「装置にセットする」「検査結果を 確認する」「合格品のみ次工程に流す」な ど人が介在する作業が多いです。 この紙の記録だけで、『問題なし』とは言い 切れないですね。 後工程への 検査抜け、 【これっていつから？】 流出要因は不明です。 検査結果の見間 工程を改めて見直すと、様々なリスクが顕 ヒューマンエラー 違い、不良品の置き 在化しましたね。 の可能性も… 間違えなど… この管理体制では課題発生時の波及範囲 起こり得るな の見極めも難しいです。 どのように対策していくのでしょうか？ 13

事例４　不良品が流出出来てしまう管理体制 成功事例 DX推進の一環で 先日課題が発覚 【アナログ作業からの脱却】 ヒューマンエラー対策 した部品A製造工程 検査不合格品の流出は工程とばし、記録 に取り組もう の改善ですね ミス、置き間違いなどのヒューマンエラー と考え、その対策方法を検討しているよう です。 【スモールスタートで自動化に着手】 これで歯止めがかかるぞ 2Dコードを利用して、部品A（製品）と検査 このデジタル DXに向けた第一歩だ データを使って データの自動トレース機能を導入したよう 何か出来そう です。 これで検査が確実に実施され、記録 だな… も正確に、より詳細に残せますね。 品質会議の データが規則化 【業務効率も改善できた!】 準備が不要 されたことで、 更に、データを自動で整理するシステムを ですね 実現可能に 構築したようです。 なったんだ 紙管理や、データを転記するといった付加 価値のない作業も不要となりますね。 ラインの スモール 【いろいろ使えるデータに変身!】 効率化が図れ 設備の スタートから 生産／設備データをリアルタイムで公開 そうだ！ あの部分が 大きなDXに してみると… 壊れそう？ 繋がることも！ 様々な派生効果を産んでいます。蓄積され たデータから設備の故障予知が可能とな るなど… ここから変革が芽生えるかもしれません ね。 14

事例４　不良品が流出出来てしまう管理体制 ■スモールスタートでDXへの第一歩 　加工・組立工程に限らず、検査や管理業務においても、作業者や担当者に依存した業務が多く残っ ているのが現状だと思います。その対策となるDXの必要性は理解していても、「自社には難しい」「何 から始めればよいか分からない」と感じている企業も少なくないのではないでしょうか。 　そうした企業こそ、スモールスタートをおすすめします。まずは小さな取り組みから始め、効果を確 認しながら成功体験を積み重ねることで、徐々に変革の範囲を広げていくことが可能です。 今回は、ヒューマンエラー対策や紙管理の廃止を例に、DXの第一歩をご紹介しました。既存の仕組 みを変えることには抵抗が伴いますが、行動を起こさなければ変革は始まりません。 ■不良品流出の要因と管理体制の課題 ある最終検査工程で不良品が発生しました。原因は、前工程で生産された部品に不良があり、それ が使用されたことによるものでした。 　その不良部品は該当ラインで全数検査されたはずだが、後工程へ流出しておりました。すぐに、流 出の要因特定を行いましたが、特定には至らず。 これは、検査結果は紙に手書きで記録されており、検査が実施されたかどうかすら保証できない管 理体制であったためです。このような体制では、流出要因の特定はおろか、他部品への影響範囲を明 確にすることも難しく、結果として大きな損失を招いてしまいました。 ■デジタル化による管理体制の革新とDX推進 　この課題に対し、紙管理を廃止し、検査結果を部品情報と紐づけて自動保存するシステムを導入し ました。具体的には、すべての部品に個別IDを付与し、2次元コードで管理。検査時にコードを読み取 ることで、検査データを自動的に記録する仕組みです。 　これにより、作業者依存からの脱却と、付加価値のない工数（紙への記入やPCへの転記など）の削 減に成功しました。 　さらに、データが規則化されたことで、データ整理の自動化や見える化が可能となり、以下のような DXの展開が期待できるようになりました。 　・不良解析の迅速化 　・遠隔監視の実現 　・異常の事前検知 　・生産工程の効率化 　・エネルギー使用の最適化 　このように、スモールスタートから始めた取り組みが、企業全体のDX推進へとつながる可能性を 生み出しています。 15

事例５　個別受注品の生産DXとコトづくり Before <ユーザー>【検討】 <販売店>【調整】【個別仕様だからしょうがない】 ホイスト用押ボタン開閉器の見積のやり この仕様で フォーマットに 取りですね。 作れますか？ 書いて下さい ユーザーも販売店も、”個別仕様“の打ち合 わせは大変です。 FAXもしました 早く見積ください！ <販売店> <メーカー見積窓口> 【アナログと伝言ゲームで間違いも多 い】 専用フォームにスイッチ種類、配線、ボタ ンの文字を記入して…。 書き直して 記入漏れ、間違い、誤字脱字などで関係す ください… る誰もが疲れてますね！ わずらわしい… <ユーザー><販売店>【発注】 <メーカー営業> 【専門家や選任者があちこちに】 一方、工場では、生産可否、部品表展開、原 価計算、注文に備えて全部管理。 これは大変！ <工場担当> 担当者は“専任者”となり、その頑張りで、 部品展開・原価計算 生産 ユーザー、販売店も何とか発注できました 可否 ね。 受注後管理 とにかく大変だけど 保守用に保管 個別仕様だから頑張る！ 受注前管理 <工場担当> ひとり休んだら 【属人化の悪循環】 見積等との 止まるなぁ… 個別仕様の担当の人達にも、人知れず悩 整合確認 個別仕様の専任 みが有ります。 になっちゃた… 再現性の低い業務の中で、標準化のアイ 属人化リスク デアを見つけても、進められません。 休暇を取るのも一苦労みたいです。 この仕様は前にも 無駄＝コスト あった様な… 工数＝コスト 非効率＝コスト 生産指示書作成 16

事例５　個別受注品の生産DXとコトづくり After <ユーザー>【検討／見積依頼】 <販売店> 【販売・交換時のコトづくり】 個別仕様の見える化 調整不要♪ 初回購入や交換時に必要な“コト“は専用 と見積依頼 Webサイト内で紐づけられ、ユニークな” 管理番号”が付与されます。 見積 <メーカー営業> この“管理番号“一つで、数年先でも同じ仕 すぐ見積 様の再見積や発注ができるんですね。 まず仕様を 決めてと… 標準化＆データ化 仕様 DB 価格情報 <ユーザ：販売店>【発注】 <メーカー営業> 【生産・創造時のコトづくり】 発注 受注処理 この仕組は、標準化された、技術情報、禁 します 則情報、原価情報などのデータベースが No.810001 の発注 支えています。 見積時点で生産に必要な“コト”は、概ね終 <メーカー：工場> 標準化＆ わっていますから、受注を受けた情報で、 【 生産準備】 データ化 すぐに生産準備が整います！ 生産準備開始！ No.810001の生産指示 DB <ユーザー> <メーカー・工場> 【仕事の再現率向上】 【管理履歴】5年後 （DB） 【生産／出荷】【履歴管理】 顧客情報 データベースは顧客情報、技術情報、原価 No.810001の仕様 見積履歴 （見積） を交換用で作って 発注履歴 価格情報 情報で構成され、ベテランのノウハウはそ 技術情報 No.810001 の中に反映されています。 禁則処理 原価更新 ユーザー、販売店、メーカー営業/工場す 原価情報 べては“管理番号”で紐いていますから、数 年後でも資料発掘や伝言ゲームはもう不 No.810001 要です。 組立・出荷！ ユーザーも管理が楽 ベテランのノウハウを 【デジタル化で好循環】 システムで再現 個別仕様にまつわる多くの工程を省略。ス トレスや不安は解消し、皆笑顔です。 工場では“専門家や”選任者“がデジタル 化の分析過程で気が付いた、標準在庫品 の提案がされるなど、好循環が生まれたよ うですね！ ユーザー、販売店、工場の 個別仕様から アクティビティコスト削減 標準在庫品化も 17

事例５　個別受注品の生産DXとコトづくり ■個別仕様の受注生産品の『やむを得ない』常識に挑戦 　ホイスト用押ボタン開閉器は、標準品の即納を求める顧客層と、個別仕様の受注対応を求める顧 客層に二分されます。エンドユーザーとメーカーの関係は、保守時に交換が繰り返され、長期間続き ます。特に個別仕様の場合、仕様書探しが発生します。これを解消し、『手に入れやすいコンポーネン ト製品』として成り立つよう挑戦した事例です。 ■引き継がれてきた“常識” は今や継続不可能 　購入ユーザーは、仕様決め、発注、管理やメンテナンスで『わずらわしい』手間が発生します。ユー ザーとメーカーのやり取りは、『個別仕様なのでやむを得ない』という暗黙の“常識”の中で放置され ていました。多くの製造業でこうした事例があり、これらを処理する“詳しい人”や“専任者”が存在しま す。 　この事例では、手書きの個別仕様書の依頼をFAXで送信することや、部品の組み合わせの可否や 回路構成の禁則の判断など、デジタル化が可能な工程を自動化しました。過去を失敗事例、現在を成 功事例として構成し、この解説ページでは、主に成功事例について記述しています。 ■「Ｄ」デジタル化の一歩目 　マンガ内には登場しませんが、事前のユーザーヒアリングで「個別受注品を受けてくれるのはあり がたいが、手間をかけてわざわざ製作をお願いしたいのではない」という声を受けて、取組みを開始 しました。個別仕様品受注のデジタル化による仕組みづくりの過程で分析を行い、標準在庫品のライ ンアップを拡充しました。 分析結果（イメージ） 完成品 組立 標準 標準 完成品 在庫 仕様 制作仕様書 不要 即　納 簡単注文 　デジタル化で個別仕様のコンフィグレーション機能を実現するため、製造構成（M-BOM）レベルで 使用可能なパーツの特定と、仕様や組合せの禁則情報を標準化してデータ化する必要が有ります。 その副産物として、標準在庫化が可能な仕様を特定できたのです。現場では以前から「この仕様は 他 のユーザーで製作したことがあるが、個別仕様なのでやむを得ない」という“常識”をデータ化による 分析で打破できました。 18