QC活動はなぜ形骸化するのか？～「発表のためのQC活動」から脱却し、継続的な品質向上を実現する仕組みづくり～

QC活動はなぜ 形骸化するのか？ 「発表のための QC活動」から脱却し、 継続的な品質向上を実現する仕組みづくり

1 QC活動を取り巻く現状と形骸化の真因 2 現場改善を活性化させる 3つの解消策 3 形骸化を脱却し継続的な QC活動を実現 2 C O N T E N T S

はじめに かつて日本製造業の強みであった QCサークル活動は 、 今や「 時代遅れ」 や「 形骸化」 という課題に直面していま す。 本来の品質改善は形骸化し 、 「 発表のための資料作り 」 や「 義務感によるサービス残業 」 が常態化し 、 現場の自主性は失われつつあり ます。 この問題の真因は 、 現場の「 やる気」 や「 人手不足」 といった精神論や環境変化だけではありません 。 実は、 活動初期から内在していた 「 設計上の矛盾」 が、 現代の人材流動化によって顕在化したものなのです 。 本資料では、 QC活動を「 発表のための活動」 から 「 実効性のある業務 」 へと転換するための具体的な手法 を解説 します 。 形骸化が繰り返される構造を紐解き 、 直接的な改善効果と人材育成を両立させるための 「 仕組みづくり 」 をご提案します 。 01 QC活動形骸化の真因理解 本資料で 02 実効性を高める「制度設計」の具体策 得られること 03 継続的な品質向上を実現する仕組みづくり

1 QC活動を取り巻く現状と 2 形骸化の真因 3 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 4 4

製造業の社会情勢の変化 原材料の価格高騰によるコスト圧迫と、深刻な人材不足に直面する製造業にとって、 変わりゆく世の中で品質の維持、能力向上及びものづくり人材の育成が不可欠。 事業に影響を及ぼす社会情勢の変化 事業に影響を及ぼす社会情勢の変化 20 年間で 2,000 93.6 原材料価格（資源価格）の高騰 91.9 約157 万人 87.6 エネルギー価格の高騰 82.3 減少 66.7 労働力不足 59.2 1.202 25.8 部素材不足 32.3 1.046 13.9 脱炭素・脱プラスチック等の環境規制 17.2 1,000 41.9 為替変動 37.4 1.055 17.6 金利変動 10.2 法人税・関税などの税制 15.1 16.9 法改正やルール形成 17.8 0 5.4 経済安全保障 6.6 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 年 () 備考： 2011 年は、東日本大震災の影響により、補完推計値を用いた。 12.1 地政学リスク 11.6 分類不能の産業は非製造業に含む。 資料：総務省「労働力調査」（ 2025 年1月） 13.8 サイバーセキュリティ上のリスク 15.6 製造業における能力開発や人材育成に関する問題点の内訳 15.7 大規模な自然災害 16.2 （台風、洪水、地震、森林火災等） 4.4 生成AIの普及 3.3 指導する人材が不足している 65.9% 56.1 物流コストの上昇・キャパシティの不足 43.4 人材を育成しても辞めてしまう 49.7% 61.1 賃上げ要請 44.1 人材育成を行う時間がない 46.0% 2.6 その他 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80 100 鍛えがいのある人材が集まらない 32.3% （％） （％） 2024 年度（ N＝3.007 ） 2023 年度（ N＝3.066 ） 育成を行うための金銭的余裕がない 16.5% 備考： 1. ＊は調査年度間で設問が変更になった項目。 2. 複数回答のため、合計は必ずしも 100％にはならない。 備考： 能力開発や人材育成に関する問題がある事業者を 100とした割合。複数回答における上位 5つの回答。 資料：アクセンチュア（株）「令和 6年度製造基盤技術実態等調査（我が国ものづくり産業の課題と対応の方向性に関する調査）報告書」 資料： 厚生労働省「能力開発基本調査（事業所調査）」（ 2024 年6月） （ 2025 年3月） © Studist Corporation. All Rights Reserved. 5

QC活動の実態 多くの企業が QC活動に取り組んでいますが、明確な改善効果を実感できている企業は一部にとどまっている。 食品製造業のQC活動効果 QC活動について「取り組みを行っており、改善効果が出ている」と回答したのは 29.5% 取り組みを行っており、改善効果が出ている 29 .5% 取り組みを行っているが、改善効果が出ていない 9 .7% 12 .2% 取り組みを行っているが、改善効果はまだわからない 出典： 富士電機株式会社「食品製造業・食品工場に関する動向調査」 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 6

QC活動形骸化の「表面的な理由」と「本質的な問い」 人手不足や熟練者の退職は、形骸化を加速させる「要因」に過ぎない。 問題の根底は、外部環境ではなく、組織の内部に潜んでいる。 発表のための活動 「改善」が現場に定着しない 「自主活動」という名の強制 活動記録は後付け。 手順書は更新されず、 断ると評価が下がる。 テーマは「発表しやすいもの 」 。 翌年また同じ問題が出る。 それでも「自主活動」。 リーダーへの負荷集中 毎年同じことの繰り返し リーダーが一人で作り 前回改善が定着せず、 他メンバーは名前だけ載る。 同じテーマが戻ってくる。 これらはすべて「結果」であり「原因」ではない。 形骸化の真因を探るには、現場の意識ではなく「仕組み」に目を向けるべきである。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 7

形骸化の真因：個人の問題ではなく、設計の問題 しかし、従来の見方では「意識を変えよう」という精神論的対策しか生まれない。 実際、この問題は意識が高い人が正しく動いても起きてしまう。 設計上の矛盾として内在していた問題 矛盾 1 設計コストの回避 矛盾 2 評価軸のズレ 矛盾 3 体系の欠如 「自主活動」というあいまいさ 発表会の変質＋経営方針との断絶 改善を組織に定着させる体系の欠如 時間・権限・評価を制度設計し直すコストを 評価が「発表の出来」に変わった瞬間、目的が 全社品質管理体系にQC活動が接続されて 「問題解決」から「評価獲得」にすり替わる。 いない。管理職の支援設計も技術者との 「現場に任せる」という解釈で回避してきた。 経営方針がテーマ選定に届かない。 協働ルートも未整備。 誰のせいでもなく仕組みがない 頑張ると悪化する構造 改善は人が替われば消える 形骸化は「やる気の問題」ではなく「設計の問題」である。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 8

3つの構造的矛盾：形骸化が繰り返される構造 矛盾 1 設計コストの回避 矛盾 2 評価軸のズレ 矛盾 3 仕組みの欠如 「自主活動」というあいまいさ 発表会の変質＋経営方針との断絶 改善を組織に定着させる体系の欠如 時間・権限・評価を制度設計し直すコストを 評価が「発表の出来」に変わった瞬間、目的が 全社品質管理体系にQC活動が接続されて 「問題解決」から「評価獲得」にすり替わる。 いない。管理職の支援設計も技術者との 「現場に任せる」という解釈で回避してきた。 経営方針がテーマ選定に届かない。 協働ルートも未整備。 誰のせいでもなく仕組みがない 頑張ると悪化する構造 改善は人が替われば消える 3つの矛盾が組み合わさって「放置できる構造」が出来上がる 環境変化 矛盾 1 矛盾 2 矛盾 3 結果 人材流動化・ 設計コストの回避 評価軸のズレ 体系の欠如 形骸化の再生産 多品種化 QC活動の形骸化は設計上の矛盾が初期から存在し、 90 年代以降の人材流動化・多品種化がその矛盾を顕在化・増幅させた。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 9

なぜ、長年放置されてきたのか 各層に「変えない方が得」という組織的なバイアスが働く ISO審査・取引先への説明材料にはなっている。 「活動している」という対外的な実績になる。 経営層 管理層 活動の実態を問われにくい。 発表会で成果を示せば目標達成に見える。 形骸化した状態の方が、実質的な作業負荷が低い。 外部 専門誌・研修・発表大会が活動の「形」を維持し、 現場 真剣にやる方がコストが高い。 インフラ 内部の空洞化を外から見えにくくした。 だからこそ「制度設計」で解決する必要がある 矛盾 1 の解消 矛盾 2 の解消 矛盾 3の解消 活動を業務として 評価軸を改善の実装度と 標準化・横展開の公式ルートと 正式に位置づける 経営方針への貢献に変える 管理職の支援役割を設計する 時間・権限・評価の制度設計。 発表の出来ではなく、 技術者との協働を前提とした改善プロ 「自主活動」の名のもとに設計コスト 改善が実際に定着したかを評価する。 セスを設計する。改善を組織知として を回避しない。 経営方針をテーマ選定に接続する。 蓄積・定着させる仕組みをつくる。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 10

1 現場改善を活性化させる 2 3つの解消策 3 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 11 11

矛盾1の解消：経営・人事制度の設計 活動時間・権限・評価制度の正式な設計なしには、 QCストーリーを正しく運用できない。 QCストーリーの各ステップを実行するために必要なリソースを業務として保証する仕組みが先決。 評価制度 チーム構成 人事評価（昇給や資格制度、職務の割り当てなど） 組織が直面している重要な課題に取り組むためには、 異なった知識・技能・見方・権限などを持つ との結びつき。定期的な見直しの実施。 複数の人で連携・協力が必要。 発表会・報告会 成果の水平展開や 情報交換の場として位置づける。 社員の自発的な活動という名目で実施されていることが多いが、 改めてQC活動を業務として正式に位置づけ、あり方を見直し、持続的な成長に向けた改善 をしていく。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 12

矛盾2の解消：評価軸を発表会からプロセスへ STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 問題・課題の 現状の把握 目標の設定 実施計画の策定 選定(テーマ ) STEP 5 STEP 6 STEP 7 STEP 8 要因の解析 対策の 効果の確認 標準化及び 検討及び実施 管理の定着 経営方針への貢献 定量的KPI を必須化 現在の経営方針に沿ったテーマ選定を義務化。 効果確認は、対策前後のデータを定量的な指標 会社目標と現場の課題を一致させる。 で比較し、目標達成度を客観的に評価。 評価軸を「発表のうまさ」から「プロセスの質と改善の実装度」に変える。 → QCストーリーが「発表用フォーマット」でなく「問題解決プロセスの記録」 になる。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 13

矛盾3の解消：改善を標準化し、組織的定着を図る STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 問題・課題の 現状の把握 目標の設定 実施計画の策定 選定(テーマ ) STEP 5 STEP 6 STEP 7 STEP 8 要因の解析 対策の 効果の確認 標準化及び 検討及び実施 管理の定着 ルートの設計 技術者・管理職の関与 最終ゴール 技術部門や管理職がレビューし 改善を「組織知」として定着させ 改善内容を単なる報告書で終わら 横展開することで、 「誰が担当しても同じ品質を せず、公式な 「手順書」 に書き換 その改善が他ラインや他部署でも 出せる状態」を最終ゴールとして え、教育・定着につなげる。 共有・活用されるようにする。 全ステップを設計。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 14

効果的な手順書運用に向けた 5つのポイント 業務再現性を高めるための要件を満たした運用が効果的 フォーマット 変更があれば 短時間・誰でも いつでもどこでも 運用の仕組みや （適したレイアウト、 「すぐ」更新・共有 勝手に変更できない、 作成可能 「すぐ」見られる 改善サイクル確立 できる わかりやすい） 手順書の作成と活用により、改善を「組織の標準知識」として蓄積し、 定着につなげることで、継続的な品質向上を実現する仕組みを構築する。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 15

1 形骸化を脱却し 2 継続的なQC活動を実現 3 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 16 16

形骸化脱却で実現する本質的な品質改善の実現 組織全体で取り組む体系的アプローチにより、形骸化から脱却し継続的な品質改善活動の実現へ 階層別の役割分担による組織的サポート体制の構築 経営層の役割 管理層の役割 現場層の役割 ● 経営方針に沿った目標設定の明確化 ● 進捗支援設計、部門間調整 ● 実践、改善提案、標準化の実行 ● リソース配分、組織的支援の提供 ● メンバー育成、スキル開発支援 ● 問題解決スキルの習得と実践 組織的アプローチの重要性 01 経営方針に 02階層別の役割 03 各役職との リンクした目標設定で 分担による組織的 連携で改善が 組織的意義を明確化 サポート体制の構築 "続く仕組み "を実現 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 17

QC活動は直接効果と人材育成効果の両立が可能 測定可能な改善成果と組織力向上、 2つの効果を同時に生み出す 直接効果（測定可能な改善成果） 間接効果（人材育成と組織力向上） 品質改善 問題解決手法の習得 ● 不良率の削減 ● QC7つ道具の実践的活用 ● 設備稼働率向上 ● データに基づく論理的思考力 ● クレーム件数の減少 ● PDCAサイクルの体得 コスト削減 × 関係者を巻き込むスキル ● 品質コストや人件費の効率化 ● 部門間連携や合意形成スキルの習得 ● 材料ロスの削減 ● プレゼンテーション能力向上 ● 歩留まり向上による原材料費削減 自主性・積極性の醸成 生産性向上 ● 現場主導の改善文化の創造 ● 作業時間の短縮による効率化 ● 問題発見能力 QC活動の本質は、単なる数値改善に留まらず、 組織の土台となる「人」の育成や、目に見えにくい「組織力」向上を同時に達成する ことにある。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 18

まとめ 継続的改善サイクルの確立： PDCAサイクルの実践 Plan Do データに基づく目標設定と改善計画 QCストーリーによる体系的実践 計画 実行 Action Check 標準化による改善の定着と横展開 定量的効果測定と要因分析 改善 評価 形骸化からの脱却に向けた 5つの重点アクション 1 2 3 4 5 現状効果の 管理層の 改善の標準化と 継続的なKPI 監視 パイロット実施から 定量的測定 積極的関与と体制構築 横展開のルート設計 と改善サイクル確立 全社展開への計画的推進 QC活動において大事なのは、 自社に合った「目的」を定義し、 それを組織全体で成し遂げるための仕組みを構築すること。 これこそが継続的な改善を支える土台となる。 © Studist Corporation. All Rights Reserved. 19

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