教育体制を整備したいと考えている方、必見
2024年問題への対応が始まった現在、物流現場では単なる人手不足対策だけではなく、下記が求められています。
・物流効率化法改正への対応
・CLO（物流統括管理者）を中心とした物流改革
・荷待ち・荷役時間の削減
・生産性向上
その実現には、現場業務の属人化解消・標準化・可視化が不可欠です。本資料では、物流現場を中心に抱える課題をもとに、属人化解消・生産性向上のための具体的な取り組みについて解説していきます。
このような方におすすめです
・物流業務の属人化を解消し、物流現場の標準化を進めたい方
・人手不足の中で教育体制を整備したいと考えている方
・物流効率化法・CLO（物流統括管理者）対応を進めたい方
このカタログについて
| ドキュメント名 | 物流現場改革の第一歩 属人化解消の2つの取り組みとは ～物流効率化法時代の現場改善の進め方～ |
|---|---|
| ドキュメント種別 | ホワイトペーパー |
| 取り扱い企業 | 株式会社スタディスト (この企業の取り扱いカタログ一覧) |
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このカタログの内容
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物流現場改⾰の第⼀歩
属⼈化解消 の2つの取り組みとは
〜物流効率化法時代の現場改善の進め⽅〜
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本書で分かる内容
物流現場を取り巻く環境は年々厳しくなっており、配送ニーズの増加で拍⾞がかかる⼈⼿
不⾜や、激しさを増すコスト競争など、急激な変化に対応することが求められています。
本資料においては、物流現場を中⼼に抱える課題や、属⼈化解消‧⽣産性向上のための具
体的な取り組みについて解説していきます。
こんな⽅におすすめ
● 物流業務の属⼈化を解消し、物流現場の標準化を進めたい⽅
● ⼈⼿不⾜の中で教育体制を整備したいと考えている⽅
● 物流効率化法‧CLO（物流統括管理者）対応を進めたい⽅
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⽬次
Chapter 01 はじめに 4
Chapter 02 物流の現場における課題 7
Chapter 03 物流現場の属⼈化を解消する具体的な取り組みとは 15
Chapter 04 スタディストができること 29
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2 はじめに
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物流業を取り巻く厳しい環境
2024年問題への対応が始まり、物流業で求められるのは
「法対応」と「⽣産性向上」の両⽴
ドライバーだけではない⼈材不⾜
2024年問題への対応が始まった現在、物流現場では単なる （グラフは有効求⼈倍率）
⼈⼿不⾜対策だけではなく、下記が求められています。
● 物流効率化法改正への対応
● CLO（物流統括管理者）を中⼼とした物流改⾰
● 荷待ち‧荷役時間の削減
● ⽣産性向上
その実現には、現場業務の属⼈化解消‧標準化‧可視化が
不可⽋です。
有効求⼈倍率（常⽤（含むパート））の推移
（「厚⽣労働省⼀般職業紹介状況（職業安定業務統計）」）より
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物流業を取り巻く環境の変化
法改正対応 物流現場改⾰ ⼈材不⾜
荷主との連携強化や物流全体の最適 荷待ち‧荷役時間の削減、積載率 ベテラン社員の⾼齢化や離職への備
化を推進するため、⼀定規模以上の の向上、作業品質の均⼀化など、 えが必要。採⽤難が継続するため、
事業者ではCLO（物流統括管理者） ⽇々の現場改善を継続的に進める 外国⼈材やスポットワーカーなど、
の選任や中⻑期計画の策定が進めら ことが求められている。 多様な⼈材が活躍できる仕組みづく
れている。 りが重要になっている。
これらを実現するためには、現場業務の「属⼈化解消」が急務
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2 物流の現場における課題
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物流現場のあるある
物流の現場が必ず抱えている 3 つの課題
課題 ❶ 課題 ❷ 課題 ❸
改善活動が進まない 教育体制が 業務の標準化が
整備されていない できていない
⽇々の業務を回すことが最優先と
新⼈研修やOJTは⼿元に残るもの 業務が多岐にわたり、梱包‧配送な
なり、改善活動に⼗分な時間を確
がなく、再現性に乏しい。指導内 ど部署ごとでも細かく分かれて標準
保できない。業務の進め⽅が担当
容にばらつきが⽣じやすく、教育 化が難しい。標準化に有効なマニュ
者ごとに異なり、改善内容やノウ
担当者の負担も増加する。 アルも作成‧更新が間に合わない。
ハウも現場に蓄積されにくい。
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物流現場の課題 ①改善活動が進まない
法改正への対応や⽣産性向上が求められる⼀⽅で、⽇々の業務に追われ
改善活動まで⼿が回らない現場が少なくない
⽇々の業務に追われる 改善が属⼈的になる 現場に定着しない
⼊出荷や在庫管理、問い合わ 改善内容やノウハウが担当者個 改善策を実施しても⼿順が標準
せ対応などの通常業務を優先 ⼈に依存し、組織全体へ展開‧ 化されず、期待した効果が継続
せざるを得ない… 定着しない… しない…
改善を実施しても現場に浸透‧定着しにくく、改善活動が継続しない
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物流現場の課題 ②教育体制が整備されていない
複雑な作業を伴う物流の現場では、⼈材の教育‧育成が⼤きな負担となる
新⼈が⼊るたびに 「⼈によって⾔うことが ジョブローテーション
つきっきりのOJTで指導 バラバラ」と新⼈が困惑 は現場まかせ
毎回同じことを⼝頭で説明 新⼈にとって働きづらい環境 受け⼊れ側の指導‧
教育担当者の負担が重すぎる なため、⼈材が定着しない 教育負担が⼤きい
様々な “教育シーン” において、⾮効率となる
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物流現場の課題 ③業務の標準化ができていない
標準化にはマニュアルが有効！
しかし、単に物流業務をマニュアル化しても標準化は出来ない
作成が追いつかない 更新されない 現場で活⽤されない
顧客の要望やニーズが多様 古いマニュアルが せっかく作ったのに
化し、作成が間に合わない 放置され、陳腐化 誰も⾒ない
マニュアルが形骸化してしまい、品質低下やトラブルに繋がる可能性も
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物流現場における多くの課題は、業務の“属⼈化”に帰結し、悪循環を招く
改善活動が進まない 業務の属⼈化
悪循環が
⽣まれやすい
現場が忙しい 業務の標準化ができない
教育負担が⼤きい
属⼈化が進むと、事業⾃体を成⻑させることも難しくなってしまう…
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そもそも属⼈化とは？
属⼈化とは「組織において、ある業務のやり⽅や内容が、
特定の担当者にしかわからない状態になっていること」を指す
作業者によって ベテランの持つ暗黙知が 担当者が不在になった場合
やり⽅が違う 引き継がれにくい だれも対応できない
作業⼿順が作業者任せ ノウハウの継承が困難に 物流が停滞するリスク
作業⼯程の標準化や⾃動化が進みにくく、業務⽣産性に⼤きく影響する要因になる
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継続的に改善し続ける物流現場をつくるには、属⼈化解消が第⼀歩
担当者に依存しないサービスを提供するためには
“⾮属⼈的な状態”を作り、現場で働くひとりひとりの負担を減らすことが⼤切
属⼈的な状態 ⾮属⼈的な状態
特定の社員に業務が依存 誰でも同品質のサービスを提供
ひとりひとりの負 ひとりひとりの
担が⼤きい 負担が少ない
● 労働負荷が⼤きくミスが起きる ● 業務の再現性が⾼い
● 代理の担当者ではサービス品質が ● ジョブローテーション（=多能⼯化）
落ちてしまう が可能になり1⼈あたりの負担軽減
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2 物流現場の属⼈化を解消する
3 具体的な取り組みとは
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属⼈化の解消には業務の段階的な整理が重要
属⼈化を解消するための⼿法は⼤きく2つ
01 業務の可視化（業務の棚卸し） 02 業務の標準化（マニュアルの整備）
業務⼀覧表などを使って、既存業務を部署、担当者、 写真や動画などで業務の流れが体系的に整理されている
発⽣頻度/⼯数を表形式で可視化する わかりやすいマニュアル
⽬ 的 ⽬ 的
‧業務のフローや⼯数、頻度などを整理することで、 ‧誰でも同じレベルの業務遂⾏が可能な状態を作る
優先的に解消すべき課題を特定する ‧研修の場⾯でも活⽤し、教育の属⼈化をなくす
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属⼈化を解消するための⼿法 その1
❶ 業務の可視化（業務の棚卸し）
⽬的‧メリット ⽅法
● 現状を知るために業務を洗い出す 業務⼀覧表などを使って、既存業務を部署、担当者、発⽣頻度/⼯数を
● 業務の「ムリ‧ムダ‧ムラ」を発⾒できる 表形式で可視化する
● マニュアル作成の優先度が分かる（発⽣頻
度の⾼い業務から着⼿できる） 業務⼀覧表の例
洗い出す項⽬例
● 業務名 ● 業務内容
● 作業時間 ● 発⽣頻度
● 業務量 ● 業務難易度 業務⼯程やかかる⼯数など
を可視化することで、
現状の課題を
特定しやすくなる！
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可視化を図るための「業務の棚卸し 3 STEP」
STEP STEP STEP
表形式で既存業務の マニュアル化すべき 業務を定量的に
⼀覧を洗い出し 業務を⾒極める 分析/整理する
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業務の可視化 3 STEP①
表形式で既存業務の⼀覧を洗い出し そういえばB社は
縦列駐⾞しないと
いけないな
分類1 分類2 分類3 分類4 分類5
A社は敷地内の 受 注 流通加⼯ 倉庫業務 ⼊出庫 郵送/配送
駐⾞場に
許可証が必要だね 業 務 業 務 業 務 業 務 業 務 そういえばD社は
無地のダンボール
業 務 業 務 業 務 業 務 業 務 がいいとのこと
C社は環境配慮型
の紙の緩衝材を ⾃分が当然でマニュアルにする必要がないと思っていた業務も
使わないと 担当者間で会話することで網羅的に整理できることも
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業務の可視化 3 STEP②
マニュアル化すべき業務を⾒極める
B、Cの業務を優先的に仕組み化（=マニュアル化）の対象として
具体的なマニュアル化に向けた整理を⾏う
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